制造型企业
传统制造型企业发展历史一般较长，其资产普遍相对偏重，外部竞争激烈致使企业本身利润率不高，且对人才吸引力不足。因此一般来说生产制造型企业对股权激励的需求非常大，但也是实施股权激励最为复杂的类型之一。
由于制造业的利润率不高，所以采用纯粹的干股激励效果普遍不佳，原本不高的利润还由于股权激励分走了一定的现金流，对企业未来的发展极为不利。而且，仅仅依靠分红，短期几年内可能有作用，可长期以后对人才尤其是高端人才的吸引会逐渐疲软。
同时，生产制造类企业实施期权激励效果也未必佳，由于生产制造型企业受限于传统行业，外部竞争比较激烈，行业门槛不高，在市场化的今天很少有生产制造型企业依旧处于高速发展期，因此员工持有期权的收益有限。此外，制造型企业的员工普遍年龄较大、技术背景较多文化水平不高，采用权激励很难受到这部分员工的认可。
所以，我们一般建议生产制造型企业可以采用“期股＋”的激励模式即公司总体以期股为主，在基层的生产车间可以适当地采用干股的形式对于某些新产品、新技术则可以的情考虑期权或期股，对于这部分人群的管理者和重要骨干则是以“期股＋干股”或“期股＋期权／期股”的方式进行。
互联网企业
在我国，股权激励制度最好的土壤就是广大的互联网企业。自百度2005年上市创造无数百万富翁以后，国内互联网企业“给早期员工配发股份或期权”已经形成了一种惯例。阿里、腾讯、京东商城、奇虎36等也都推出了股权激励制度，造就了一批百万或千万富翁。
互联网公司在创业早期，由于现金紧张、人才竞争激烈，往往是不得已而采用期权代替薪资作为激励方式。以百度为例，根据百度公司股票期权制度的发展历程，可以分为三个阶段，每个阶段都有其鲜明的特色，基本通盖了一个公司从成立到发展再到成熟的三个阶段。
第一阶段：公可成立之初，股票期权的必要性、普及性。
2000年百度公司成立了，当时正好处于互联网泡沫时期，公司很难从风险投资那里获取资金支持，而竞争环境又非常恶劣，外有谷歌、微软和雅虎等强敌环何，内有3721、一搜等高手期望在搜索引行业占領一席之地。在此环境下，百度提出了“2000股票期权计划”，该计划面向所有员工，甚至包括公司的前台都享有公司的股票期权。这给了所有员工极大的激励，大家拧成一股绳，都以主人翁的姿态齐心协力发展公司。这次股票期权激励计划非常慷慨，当然这与公司刚刚成立，不能为大家提供高薪密不可分，而且当时公司上市还是遥不可及的事情。这次股票期权计划对于员工而言是高风险，因为很多员工选择降薪以获取更多的股票期权，而对于百度公司而言则是低风险，通过非常低的成本，吸引和留住了优秀人才，而其付出的回报则是未来要偿付的。
第二阶段：公司即将上市，股票期权的谨慎性。
经过几年的快速发展，百度在搜索引行业占领了一席之地，市场占有率渐渐升为20％，虽然与国际巨头相比还有很大差异，但已经是国内品牌的第一选择。百度公司于2004年开始酝上市，为了持续激励员工，百度公司再次使出股票期权这一利器。但是这次的股票期权计划相对而言比较谨慎，基本面向公司的管理层和对公司业务发展起至关重要作用的优秀人才，不再像第一阶段慷慨地分发股权而是基本做到了权责、利的统一，根据员工的工作眼责和对公司的作用，授子不同数量的股票期权。这次股票期权激励计划在关键员工内部形成了巨大的向心力和凝聚力，为公司顺利上市做好了充分的业绩准备。
第三阶段：公司上市以后，股票期权的轴助性。
2005年8月、百度公司登随纳斯达克。百度上市时，150人左右员工认购白度期权，很多员工变成了百万富翁、千万富翁。百度规定，在公司工作满一年，可以第一次套现14，满一年之后，每个月可以套1／48，在员工离职时，立即终止期权协议，取消未到期的期权归属。股票期权是一个长期积累的方案，并不是授予之后即可兑现。
我们从中可以看出，在互联网企业中，期权是一种激励，着眼的是未来。期权的核心价值是激励能人，短期内大家的收益不高，如一个人他以前的收入是五六万元，但来了公司之后收入要打8折，这时候需要给他一些期权作为补偿。大家一起创造价值，一起和公司共同成长，增加公司的估值、营收，实现利益共享。
连锁型企业
与传统型企业不同，连锁企业的核心是连锁门店和店长管理，因此要针对连锁型企业店长动力不足的问题，设计一套以身股为核心的激励机制，激发店长的动力。
我们假设对某连锁企业的门店进行激励，此时便可以先以去年的实际利润为基数（亏损店基数为0），实行超额利润激励。每年大家努力完成目标后，对超出目标的部分，企业拿走4成，店长拿走4成，剩下的2成给员工进行身股分红，以此达到将店长模拟为老板，员工模拟为小老板的激励目的。
假设某门店2014年利润为100万元、2015年实现门店利润120万元，2016年实现140万元的利润，则店长2015年可以拿到的分红为（120－100）x4096＝8（万元），2016年分红为（140－120）x40％－8（万元），员工2015年可以拿到的分红为（120－100）x2096＝4（万元），2016年分红为（140－120）x2096＝4（万元）。
此方案简单易行，在激励效果下，门店的店长都会想方设法地增加门店利润，降低经营成本，员工也会为了自己多拿分红而更注重开源节流。这种方案在一定程度上激励了那些之前利润低，增长空间大的门店，但是对本来利润就很高的门店的店长有一定的打击。
在做完这套方案一两年后，我们进行了调整。
二期股改调整了分红比例系数，利润水平100万元及以上的分公司利润基数的调整系数为0．8; 20万元～100万元的店利润系数为0．9；20万元以下的店利润系数为1。
例如，2014年利润为90万元，2015年利润为110万元，平均数为100万元，基数调整系数为0.8，则该分公司二期股改超额分红的基数为100×0．8＝80（万元），即2016年和2017年分公司创造的利润超过80万元的部分就可以按照40％给店长分红。通过基数调整系数的设置，大规模的店面只要保证2011年的利润水平，就有分红空间。而规模小的店面，必须实现利润数额的增长才能够分红，变鞭打快牛为鞭打慢牛。
在做完二期股改之后，我们开始着手进行第三期股改，设立功劳身股，具体方案如下：
该公司根据各店两年的利润情况确定基数，设立功劳身股。功劳身股是根据各店利润基数的大小来确定的。如实现120万元利润的店，依然保留超额部分4：4：2的分红原则，功劳身股为120×（1－0．8）40％＝9．6（万元），10万元以下的店不设功劳身股，而且实现利润越大，功劳身股分红越高。例如，60万元利润的店，功劳身股分红为60×（1－0．9）x40％＝2．4（万元）。这样120万元利润基数的门店，相比去年超额30万元，他的店长分红总额为：9.6万元（功劳身股）＋12万元（超额身股分红）＝21．6万元。而60万元利润基数的店也超额完成30万元，店长身股分红为：2．4万元（功劳身股）＋12万元（超额身股分红）＝14．4万元。
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