4.3.3.
经济管理
4.3.3.1. 财务管理
做好成本管理。努力让每分钱都不被浪费，每份付出都得到回报。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。
4.3.3.2. 资产管理
为支持长庚的发展，王永庆还与弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐给长庚医疗体系。到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，并持续让长庚每年享有一笔巨额分红，为其发展提供了雄厚的财力保证。
4.3.4.
物资管理
4.3.4.1.设备管理
不吝惜重金购置设备，以提高医疗技术和效率。
4.3.4.2. 采购管理
集中采购，提高效率、降低成本。随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。
行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务。通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。
长庚纪念医院隶属于台塑集团，依托于集团的集中采购力量，医院的物资采购中相当大的一部分都已经纳入集团的集中采购范畴，这样一方面减少了医院物资供应采购投入的人力物力，另一方面也降低了采购成本。同时依托高度整合的信息化系统，物资的申请、采购、库存、使用都有信息化数据支撑，给专科经营管理也带了可靠的数据，使得专科经营的成本分析得以实现。
4.3.5.
后勤管理
4.3.5.1. 安全管理
医院设有安全卫生委员会，其工作重心是将不可控风险降到最低，从医院环境、设施、危害物质、用电和医疗仪器安全，到员工健康、院感、灾难救护等方方面面，都有作业规范、管理目标与实训演练，安全管理与灾难救护渗透到医院的方方面面。
从整体环境设施上看，医院的天花板、墙面和窗帘均采用防火材料，逃生平面图、逃生用具( 逃生绳、缓降机) 、避险用物齐备，病区使用电器均须进行电负荷申请。
所有墙面和洗手间都设有扶手，洗手间分普通洗手间和无障碍洗手间，且每个洗手间均安装了紧急呼叫铃或紧急拉绳，紧急呼叫装置到底安装多高才合适也是经院方多次试验而最终确定。
医院的门禁系统与监控系统遍布各个角落，一旦发生异常，监控室能立刻通过广播系统通知相关科室甚至全院，每栋大楼顶楼都有管制，只要有人走近顶楼限制线，就会引发警报声，而监控室的保安会立马看到并询问阻止，从而避免坠楼等不良事件发生。而为了避免广播造成恐慌，医院有一套全院人员皆知的警讯用语，如“＊＊区绿色”，代表该区发生火灾。
从职能上看，每个部门每年必须进行两次消防演习，护士长必须有消防安全培训证书，每位员工、患者家属必须熟悉所在区域的消防通道，员工必须熟悉当班的消防职责，掌握消防器材的使用。
最让人震撼的是火灾演练的仿真性，每一次演练都按演练教案进行，主任是现场指挥官，对分工、标识、求救、灭火、转运、清点等情境进行模拟演练，有观察员负责观察、记录、点评整个演练过程。
从关怀员工的角度来看，医院明确的分级健康管理制度，体现了对特别危害(游离辐射、血液体液、肺结核痰液及抗癌药物暴露)作业人员的健康关怀。与大陆相似，台湾地区的医疗机构职场暴力同样无法避免，但医院设计了资讯化的职场暴力通报机制，无需等到肢体的接触，当医务人员感受到身心的威胁就可在电脑键盘上按下报告键，3分钟之内警卫即可到达，可有效防范员工受到伤害。医院还设有女性员工夜间下班安全的关怀，为她们配备了高分贝哨子，还提供帮忙叫计程车、警卫巡逻车接送至接驳点等服务。
4.3.6.
科研管理
在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是改为实报实销制。在原有的预算制度下，医师即使为了购买一只水笔也要层层签报，不仅浪费时间，同时也给研究工作带来不便。王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。
为了鼓励人才成长，同时更重要的是为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”。它规定：住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。
长庚医院的“二六九条款”在西方发达国家早就实行了，其基本理念是：医师必须在行医时兼做研究。但王永庆的贡献在于，他敢于率先引进先进做法，并根据医院和台湾医师培养的实际情况再制定相应的配套措施，然后始终如一地贯彻下去。
4.3.7.
人员管理
4.3.7.1. 人员招聘管理
重金网罗人才，为从海外吸引优秀人才，向来节俭的王永庆，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。
4.3.7.2. 人员培养管理
4.3.7.2.1. 自主办校培养人才
早前，他曾设立“明志工业专科学校”（现明志科技大学），重点面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，培养产业人才，通过教育来扶贫。
进入医疗领域后，他还一箭双雕地设立主要面向少数民族招生的长庚护专，既为医院培养人才，也帮助这些穷弱家庭的下一代改变命运。当时，许多台湾少数民族少女遭人口贩子拐卖而从事性交易，于是，王永庆开办了这所学校，让少女们来上学，学成后到长庚医院当护士。
4.3.7.2.2. 首创专科医师和护理师制度
长庚创立伊始就着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。
护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。
4.3.7.3. 人员素质管理
医生拒收红包。严禁收红包，禁绝医疗陋习。若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
4.3.7.4. 人员薪酬管理
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳。
4.3.7.4.1. 医师费制度合理测算医师酬劳
长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度，修订后的医师费（Private physician fee, PPF），医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。
收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度。
4.3.7.5. 人员绩效管理
4.3.7.5.1. 建立个人绩效制度
长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致，如果医生干多干少一个样，就无法真正让他们干好。
于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。
为落实“利润中心”制，长庚医院首先会通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。如果超过这个定量指标，医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。
所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。
为防止此制度造成收入差距过大，并导致医师工作重心偏离合理化，长庚还设定奖金上限，如医生的最终所得按三三三制算下来超出了该上限，超出部分将归入医院主治医师诊疗基金，用以补助所有主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需费用，进而在公平和效率间取得最大公约数。
有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图，智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。
长庚对医生科室的考核指标，都紧紧也仅仅围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。
因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”，认为这样以来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”
实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。
一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心”制的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。
这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。
4.3.7.6. 人员情感管理
在亲力亲为的投入下，小小的长庚网罗了一帮拔尖人才。这些人在医院坐镇指挥，谦称自己是外行，“事情就拜托你们了”的王永庆，则在后方提供几乎无限的支援。甚至，他还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院管理人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其坐上宾。
4.3.8.
业务管理
4.3.8.1. 分科管理
1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。
想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。
议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。
他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。
心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。
4.3.8.2. 异常管理
异常管理制度的本质是各项作业的“标准化管理”，没有标准，幕僚们将难以发现异常。这意味着围绕“标准优化”展开的检讨改善活动才是异常管理的核心，因为“标准优化”关涉整个医院的制度建设。医院要识别、诊断、消除各种异常，推行管理精细化，就必须基于各项作业标准设计各项作业的管理表单，并通过各类管理表单及时发现异常。幕僚们不仅要按照程序去追踪各项异常及其发生的源头，还要分析检讨所涉及的管理制度是否存在漏洞。对于被认定的重大异常，不同机能部门的幕僚将牵头联合其他方面的专家，组成“专案小组”深入分析和讨论。当“异常”被解决之后，幕僚们还要及时跟踪并评估改善结果，目的在于发现各项作业的标准是否需要及时调整。
例如，在科室成本管理作业方面，各专科经营助理每月可将各科室各医疗项目实际发生的成本与标准成本或作业标准进行比较，找出标准与实际之间的差异，并按统计管制原则将重大差异逐一标示，然后再采用特定方法对重大差异进行层层分析，直至探究出差异产生的根本原因为止。
4.3.8.3. 整合照护
长庚创立之初就强调团队医疗照护，说“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。
其采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心，并以跨专业合作的形式存在，另针对于不同的医学中心要求，提供周全的服务设施。
4.3.9.
信息管理
4.3.9.1. 信息系统高度整合
全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。
长庚医院创始之初就非常重视信息化，一步步建立起自己的医院资源计划系统，通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的智慧医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。
长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。
他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。
当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。
据去过长庚医院的网友爆料，在医院的门诊大楼，药房，病房等各个区域里，可以看见非常明确的就医指引。
门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机，插入医保卡即可完成充值和缴费！
而且，每一位取药的人与药师间的平台完全开放，取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。
作为医院的经营管理者，我们该铭记的不仅仅是作为台湾“经营之神”王永庆，更要记住他对民营医院的探索，及整个医疗体系的创新。
民营医院的发展需要稳中求进，积极主动地去学习优秀的经验，认真汲取血的教训，才会拥抱美好的未来。
长庚医院用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。
王永庆将长庚定位于非营利医院，为的是兑现自己建平民医院，让普罗大众尤其是弱势群体看得起病的梦想。同时，他又坚持市场化经营，为的是优化人力、物力、财力配置，止于至善地将医疗资源合理化、效率化，进而将医疗费用降到最低，也让医院不断发展壮大，更广泛并持续地造福民众。
总而言之一句话，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性的生长，并且基业常青。
长庚医院的成功，可以说是胜在管理和运营，并且最终改变了台湾医疗格局，开创了台湾民营医院蓬勃发展逐渐占据市场主流的局面，现在台湾民营医院在床位数和服务量上都占到了80%以上的份额，而且在医疗水平、就医满意度、教学科研等方面也都赶超了公立医院。
如今长庚医院也已经开到了中国大陆，大陆的非公医疗也正在蓬勃发展，但在服务量上公立医院依然占据着绝对主导地位，在这医疗市场演变过程中，只要更多的非公医疗投资者、经营者、管理者能够向长庚医院学以致用，我相信台湾医疗的今天就是大陆医疗的明天。
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