1.始於樂觀構思的蜂窩電話事業
在第二電電創立後不久，經日本郵政廳批准，取消了移動電話的前身——車載電話行業的壟斷保護政策，允許各企業參與競爭。
當時的車載電話非常笨重，巨大的信號接收器只能放在後備箱，車內只安裝通話器。而且話費十分昂貴，除了大企業的幹部以外，一般人很難享受得起這樣的服務。
京瓷公司作為世界級的集成電路供應商，我親眼目睹了集成電路的發展過程，因此早在那時，我就確信：“照這個勢頭髮展下去，總有一天，人類能把笨重的信號接收器做得很小，小到可以裝在通話器內部。這樣一來，其勢必能逐漸普及。幾年後，移動電話的時代必將來臨。”
因此，當我得知車載電話事業“解禁”的消息後，便立刻行動，第二電電成了第一個宣佈加入競爭的企業。當時，我在第二電電的董事會上發言“移動電話的時代必將到來，我們現在就應該進軍該領域。”可董事們卻一致反對我的意見。
“您這樣的想法實在沒有可行性，就算是日本NTT和美國的電信公司，它們的車載電話的業務也是連年虧損。”他們拋出一個又一個悲觀消極的意見。
我當時知道車載電話的業務的確發展艱難，可他們以為我對行業形勢一無所知，擺出一副無奈的表情，似乎在感嘆我的無知，並對我說道“第二電電才剛起步，公司業務還未走上正軌，您卻又要進軍車載電話行業，這也太有勇無謀了吧。”
然而，就是在如此激烈的反對聲中，有一個人卻說：“不，會長說得對，（進軍車載電話行業）是一件有意思的事。”他看起來態度樂觀，雖然似乎並未完全理解我的意思，但卻當場支持我，贊同我的提議。
當時在會上，我真可謂是被大家批判得“萬人嫌”，面對他這個“援軍”，我歡欣不已。於是，我對他說：“說得好！大家都反對也無妨，咱們兩個人一起做這件事。”因此，說起第二電電的移動電話事業，其最初發起者就只有我和他兩個人。
如果按照“少數服從多數”的表決方式，那我的提案恐怕就被否決了。當然，一旦付諸實踐，光靠一開始舉手支持我的“樂天派”還不夠，所以我還是讓最初反對我的董事也提供協助，大家一起推進該項事業。
所以說，想要成就新的事業，首先，要抱有“非這樣不可”的夢想與希望，超樂觀地設定目標，這比什麼都重要。
2.制定計劃時要嚴謹縝密、悲觀消極
以前的京瓷公司既無尖端技術，也無先進設備，可卻一直對客戶吹牛皮：
“我們什麼都能做。”
“我們公司擁有優秀的技術實力，凡是製造新型真空管所需的絕緣材料，我們都能做出來。”
“業內的知名供應商都做不出來的東西，你們公司真的能做？”
“是的，這正是我們公司所擅長的領域。”
其實全是謊話，當時的京瓷一無設備二無技術，根本做不出來。我靠撒謊拿到了訂單，然後就像上文中提到的那樣，我首先會著急公司裡的“幫腔者”。
如果是陶瓷領域的專家，就能夠大致明白客戶的要求有多高、成功有多難，於是就會打退堂鼓：“這不可能做到。”可這樣一來，一切都無法從零開始，所以，首先必須抱有樂觀的想法：“應該能行。”
但如果把艱鉅的任務全權交給上述那種“頭腦一般，一味樂觀開朗”的人，則是最危險的。因此，只要在初始階段營造出幹勁十足的積極氛圍，他們的使命就算是完成了。而要讓事業真正取得成功，在接下來的“制訂詳細計劃”階段，就必須換上處事冷靜、善於批判的“選手”上場。
我說：“公司已經決定做這個了。”於是他們說道：“這實在太胡來了，咱們公司可沒有相
應的技術和設備。”於是，他們列出了一個又一個不利因素，而我則順水推舟，要求他們全面預估可能出現的所有負面情況和欠缺條件。我一邊聽他們的發言，一邊把相關信息牢牢記在腦中。
“我明白了。原來有這麼多的問題要解決，之前我還真沒想到。”在這樣的過程中，我充分理解了索要面臨的困難。於是在此基礎上，重新制定計劃。
3.計劃一旦敲定就樂觀實行
在詳細瞭解了問題和困難的來源、性質和種類後，就需要再次換上積極樂觀的“選手”來實施計劃。
如果讓“制定詳細計劃”階段的那批“選手”去實行計劃，一旦在過程中發生問題，他們就會消極悲觀，於是計劃就會擱淺。反之，如果讓樂觀積極的“選手”去實行計劃，那麼即便產生問題，他們也會樂觀對待。
也就是說，要樂觀構思、悲觀計劃、樂觀實行。腦中一旦有了點子，就不要先去深入思考具體細節，而應該立刻下決心付諸行動，把會導致失敗的問題點全部列出，接下來就橫下一條心：“事已至此，了無退路。”然後便是樂觀開朗地面對一切困難，把計劃執行到底。
可以說要想成就事業，這樣的品質不可或缺，包括在投資新興行業和風險項目時，這種品質更可謂是成功的必要條件。
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