本文寫於2001年。
曾文祺在臺北市迪化街長大。迪化街是一條古老的街，從廈門向臺灣跑的一批人，一進淡水河，就地落戶做起南北雜貨生意，就形成了迪化街。迪化街是臺北最繁華的一條街，曾文祺家在迪化街開了一家雜貨店。
小學時的曾文祺時常踩自行車，載比他還高的包裹，四處送貨。曾文祺家有7個小孩，父母對子女沒有很嚴的要求，放任他們成長，愛幹什麼就幹什麼，父母有生意要照顧，顧不過來。
除去曾文祺三哥高中畢業不想念了之外，曾文祺家其他孩子都念完了大學。曾文祺很自豪自己的家庭既有商業氣息，又有人文氣息。他特別喜歡和人說，他的叔叔在紐約當畫家，他的姐姐姑媽都是老師。在臺灣，書香門第是一個讓人景仰的稱呼。
曾文祺唸書不算用功，當他接到臺灣交大錄取通知書的時候，他覺得應該和父母一起去放鞭炮。曾文祺喜歡交大，不喜歡臺灣大學，只是因為交大在新竹，臺大在臺北，已經在迪化街上呆了18年的曾文祺想換個地方住住。
曾文祺考分不高，只能上航運技術系，這是交大倒數第二差的系，倒數第一是應用數學系。
跑船的
曾文祺拎一個小包裹，走到船邊，抬頭望懸梯，很高，順懸梯爬了上去，曾文祺既好奇又擔心。海上的風浪可想而知，海外的新奇從未嘗試。懷著不一定要去的心情，曾文祺登上遠洋的海船。
大二暑假，曾文祺第一次出遠門。先到了日本，然後，橫渡太平洋來到洛杉磯，過巴拿馬運河的時候，一邊是太平洋，一邊是大西洋。站在甲板上的曾文祺第一次感到了什麼叫做寬廣，以至於他後來愛和人說“心胸有多寬廣，舞臺就有多寬廣。”穿過巴拿馬運河，經百慕大三角洲，海船抵達紐約。在迪斯尼樂園玩過，曾文祺跑進美國水手酒吧長見識。西洋以及東洋光怪陸離的世界一下衝進了曾文祺19歲的胸懷。
大二“跑船”跑得高興，大三、大四暑假，曾文祺都出去“跑船”，曾文祺將他的大學生涯概括為“跑船”的。在新幾內亞，曾文祺和當地土著人開烤肉晚會，烤肉召來成堆的蒼蠅，他還得吃，不吃不禮貌。曾文祺從小在商業環境中長大，接觸過很多人，他喜歡《蘇東坡傳》，喜歡蘇東坡那種“白天上朝跟皇帝弄朝政，退朝跟乞丐下棋、聊天”的生活。曾文祺能和船上的水手們處得很好。
“跑船”的確很有趣，那是因為每次只跑兩個月，去玩一樣，真得將它當成終生的職業，曾文祺有些含糊。雖然“跑船”是一般收入的五倍，但“跑船”在臺灣地位很低，在臺灣“萬般皆下品，惟有讀書高”的“士農工商”觀念很濃厚。曾文祺“跑船”的同學，最後只有一個真正“跑船”的當了船長。
臺灣工研院
曾文祺坐在臺灣工業技術研究院的設計室裡畫汽車引擎，窗外陽光燦爛，看到這樣風和日麗的日子，曾文祺扔下手中的設計，和同事騎著摩托車，橫貫臺灣去了。
曾文祺既然已經體驗過了“跑船”的樂趣，他就可以覺得自己大約不適合“跑船”。交大畢業，他考到臺灣清華大學動力機械研究所，去讀研究生。
研究生畢業，曾文祺照例去金門當了兩年兵。幾十年不打仗的封閉軍隊，會形成另外一套價值觀，其中的官僚體系，會讓曾文祺們經過很多洗禮，脫一層皮。當兵是很多臺灣青年由男孩變成男人必經的歷程。
蛻完皮，曾文祺進了臺灣最高的研究單位——臺灣工業技術研究院，張忠謀那會兒當院長。曾文祺在臺灣工業技術研究院研究汽車引擎。
工研院裡，大家背景基本相似，彼此承認對方是臺灣精英，在一起很有認同感。而且，工研院社會地位很高，薪水也很不錯，但曾文祺很快覺得自己不是吃這碗飯的人。一則，他看到旁邊做汽車引擎的人都比他優秀，更為重要的是，曾文祺覺得臺灣研究汽車引擎沒前途。“臺灣沒有汽車工業，即便投很多錢做出好的汽車引擎也沒市場。既然不對，為什麼還要投資？這個決策到底是誰在下？為什麼下這個決策？”想不明白的事，曾文祺不會用力做。
因為只是做計劃，偷懶比較容易，同時不會有人盯上下班，環境很寬鬆。曾文祺大部分時間用在郊遊、網球、橋牌、看書上，放任自己去過快樂的生活。但是，太快樂了，曾文祺也覺得怪怪的，說不出來哪裡怪，可能是因為太無憂無慮了，曾文祺有時也問自己，這麼年輕怎麼可以這麼快樂？怎麼可以這麼無憂無慮？
《生命中不能承受之輕》
曾文祺又捧起了米蘭·昆德拉的《生命中不能承受之輕》，他覺得他就像書中所形容的那樣，輕浮在半空中，可以向這個方向飄，也可以朝那個方向飄，但究竟朝哪個方向飄，一時還拿不準，所以，就這麼在半空中輕輕地浮著……
由於不能承受在工研院不知道做什麼的“輕”，曾文祺離開了工研院，儘管在工研院很快樂。
曾文祺來到了美國，本想修個博士，回臺灣教書。曾文祺在工研院的同事離開工研院一般都會在大學當教授，在臺灣當教授是一份很好的工作。 但是，曾文祺後來放棄了讀博士回臺灣教書的計劃，他覺得他尚且不能說服自己留在工業研究院設計汽車引擎，他又怎麼能教他的學生這樣做？在美國的曾文祺比他在臺灣更沒有依託，輕飄飄地沒有著落。
曾文祺最終決定到企業裡面實際看一看，看看自己能不能做些更有意義的事情。所以，在美國進修了一年多之後，他返回了臺灣。
曾文祺進的第一家企業是做玻璃的，他們要轉高科技，需要找人做規劃。曾文祺名校畢業，又留過洋，還有工研院研發背景，顯得特別合適，曾文祺一干才知道自己不合適。
“如果沒有實際經驗，做出來的規劃，絕對都是學院式的。最可怕的是，自己在做一件自己都不知道的事。”曾文祺的確能將規劃做得很像樣子，因為他念過很多書，但曾文祺知道這樣不行。“我規劃完了，老闆要不要投資，是老闆的事；老闆投資會不會成功，我不能回答，也不敢回答。”這樣做了一年，曾文祺決定不做了。
《京都陶瓷》
曾文祺又進了一家上市公司。曾文祺進去那天，董事長開大會說，今後就是要進像曾文祺這樣的人才，這是公司未來的方向。五天後，曾文祺離開了這家公司。
就這樣，曾文祺在很短時間內，換了七八份工作。後來，他實在煩了，就跑到花蓮，幫他哥哥打理Acer專賣店，有時寫寫程序，每天看著大海跑步，自我放鬆，像他在工研院的生活一樣，就這樣又過了一年多，彷彿無憂無慮，曾文祺心裡明白這樣下去不是事，但他又不知道去做什麼，不是沒做過努力，但越努力越覺得沒有目標，所以，只好不做。
一天，同學來訪，邀他去做硬盤的馬達，說日本人的是全世界最領先的技術。曾文祺和很多臺灣人一樣不喜歡日本人，但他去了以後，不得不佩服日本人的敬業。“六點下班，臺灣員工都跑光了，日本人會繼續工作，沒有人去吃飯，一直工作到八九點，然後才回家吃飯。”曾文祺後來也養成了一直工作到八九點然後回去吃飯的習慣，因為即便“五點半吃完飯再回來工作，工作也被打斷了。”曾文祺原來吸菸，後來他戒了，因為廠內禁菸，要到廠外吸，但走到廠外實在太麻煩，太耽誤工作。曾文祺從日本人那裡學到的工作習慣是：每天從走進辦公室到出辦公室，不會有超過五分鐘想自己的事情。
正是在這種敬業的氛圍中，曾文祺一下找到了依託。“我原來老在半空飄著，因為怕錯了方向而沒有方向，生命就在等待中失去了意義。”敬業讓曾文祺一下找到踏實感覺，他以前不是不想努力，只是不知道往哪努力更有價值。讓曾文祺一下全身心投入的理由是：他滿足於向日本人學到的技術——研發技術、量產技術、品質技術、管理計劃技術以及客戶管理技術，這些技術都是世界上最先進的，曾文祺找到了摸到世界邊緣的感覺，他很興奮。那一年他30歲。
那兩年，曾文祺公文包中時常裝著稻盛和夫的《京都陶瓷》，稻盛和夫在《京都陶瓷》中說：“成功從追求完美的一天開始”。曾文祺向日本人學到了積極的態度，學到了“工作投入是自己的樂趣，跟老闆發多少薪水沒有關係。”以前，曾文祺做什麼都無所謂，都覺得沒多大興趣，是因為他總在想以後。現在，他不會再多想以後會怎麼樣，他只是專心致志地將當下的事情做好。
《京都陶瓷》使曾文祺從半空中回落到大地。
明基蘇州
1996年底，明基急於從臺灣派一名總經理打開市場，卻沒人敢來，每個人都有一大堆的理由，其中包括“我媽媽不讓我去。”半個月過去了，曾文祺實在看不過去，主動請纓。
和日本人學完，1994年，曾文祺加入明基電腦有限公司，擔任光驅產品經理。曾文祺前任做這個工作做了半年，累到胃出血住院。曾文祺做渠道、選料、採購、協調、銷售，每天忙到十一二點，也很累，但此時他已經學會了以苦為樂。
曾文祺的職責是在全世界範圍內推廣Acer CD-ROM，所以，他要不停地去韓國，到日本，看歐洲，跑美國。
兩年間，曾文祺經歷了光驅技術從兩倍速四倍速向六倍速的飛躍，經歷了光驅價格從100美元轉瞬間降到80美元再降到60美元的波動，這些極端的變化培養了曾文祺的預測能力，要不然“一下就活不下去了。”
兩年間，曾文祺開拓了Acer CD-ROM在全球OEM業務並貫通了全球行銷通路，使Acer光驅成為全球前五大光驅品牌。
光驅做成了，曾文祺被轉到做顯示器，顯示器是明基電腦的看家產品。曾文祺負責全球操盤，剛做半年，遇到蘇州明基成立兩年多，急需打開國內市場，但無人敢來的情況，“我不是為我自己來的，我是為了明基電腦策略性增長而來。”
曾文祺一個人來的，抵達蘇州立即到明基蘇州工廠裡抓了四個人：一個做助理，一個做市場，一個做渠道，一個做OEM sales。
曾文祺從自己最熟悉的OEM業務入手，帶著OEM sales全國跑。曾文祺去敲聯想和方正的門的時候，很自信，因為他敲開過HP和DELL的門。有著豐富國際OEM經驗的曾文祺知道客戶選OEM，是在選策略合作伙伴，不是在做一單生意。所以，在OEM三個要素（價格、交貨期、品質）中，曾文祺將品質放在第一，價格放在最後。“光驅壞了，用戶不會將光驅抽出來返修，電腦由十三大件拼在一起，如果OEM不能承諾品質，整機廠商僅僅因為返修就沒法做。” 國際大OEM有一套自己的語言，一套溝通品質的表單，曾文祺知道如何運用。給客戶看自己的品質，有些客戶還不懂看這些表格，曾文祺就教他們怎麼看，國際化和專業化使曾文祺倍受信任。另外，“客戶催貨的時候一定要給他貨，日本廠商就是因為交貨期延遲被幹掉的，韓國廠商交貨期也不是太固定。”
曾文祺也有自己堅持的地方，他有句名言：“如果非要喝這杯酒才和我做生意，這個生意我不做了。”曾文祺有他的道理：“如果我的服務都做得很好，你僅僅因為我不喝這杯酒而不和我做生意，我也不要和你做生意，為什麼？因為我認定你這家公司沒有未來，我也不要投資在你身上，我只投資在有潛力有未來的公司身上。全世界生意不可能一家公司全做，我就挑價值觀與我相符合的公司做。” 曾文祺最高興的事是，去OEM客戶演講，最高興別人喊他老師，他覺得他講的理念正是他們所需要的，他覺得這比喝酒重要。
《領導革命》
曾文祺站在蘇州，感到肩頭的擔子很重。Acer是臺灣惟一的世界性品牌，曾文祺覺得他來國內就是來跟SONY、三星、飛利浦抗衡的。OEM的單子雖然已經裝進了口袋，但曾文祺將它看成暫時目標。
曾文祺來到蘇州，同時種了兩種樹，一種是短期成材的泡桐，一年之後成才就能有所收穫；另一種是紅木，渠道品牌的紅木要慢慢長。
2000年，曾文祺讀得最好的書是《領導革命》，書上說，要超越競爭對手，就不能模仿競爭對手，必須另尋商業模式，另建遊戲規則，只有在新的遊戲規則中，才有可能將競爭對手原來的優勢扭轉殆盡。曾文祺用這一招在DIY市場上屢試不爽，使自己種的紅木長得和泡桐一樣快。
鍵盤
曾文祺做鍵盤之前，選擇鍵盤主要問價格，然後是形狀，最後是性能，沒人關心觸感好壞。曾文祺知道Acer鍵盤觸感好，是按人體工學做的。
曾文祺做鍵盤之前，做鍵盤沒見誰打過廣告，賣鍵盤拼的就是價格，拼命搬貨就行。臺灣總部也說，鍵盤是不可以行銷的產品。曾文祺不信，曾文祺心說，“我是做行銷的，你告訴我鍵盤不可以行銷是什麼意思嘛。”仗著自己以前的業績，曾文祺拿出銷售額的5%做廣告。觸感的廣告一出，不到一年，再做市場調查，6成的人選鍵盤，首選觸感，選觸感就是選Acer，Acer鍵盤從原來的零增長到現在的三成或者四成的市場份額，如果算上假冒Acer鍵盤，市場佔有率可以超過五成。
光驅
曾文祺衝擊SONY光驅之前，深知其品質卓越，但無論品質多好的光驅，讀盜版碟都不會好。曾文祺抓住這一點，讓總部趕快調整光驅內的程序，使之遇到質量不好的盤片降低速度多讀幾遍或者跳過。曾文祺為此還特地給這種光驅弄了個鱷魚形象，取意“鱷魚什麼肉都吃，Acer光驅什麼碟都讀”。一年時間，Acer光驅也做到了配套市場第一。
鱷魚光驅贏了，曾文祺將眼光盯住了刻錄機。當時HP第一，高高在上。曾文祺賭刻錄機進入家庭的轉折點，突然將刻錄機價格降到了999元人民幣，受美國總部指揮的HP刻錄機依然像賣金子一樣賣刻錄機，2000多元人民幣一臺。
一年以後，HP刻錄機的用戶滿意度依然是第一，Acer可以打六七十分，但曾文祺已經將刻錄機的遊戲規則由商用專業改成了家用價格與渠道的競爭，而Acer刻錄機的新定位太有優勢了。也是一年時間，曾文祺贏過了HP，在內置式刻錄機市場成為第一。
顯示器
顯示器方面，曾文祺現在還在和飛利浦打仗。14、15寸，曾文祺不求量也不殺價，靠OEM維持一個不太難看的數字，等於半放棄，曾文祺騰出精力專做17寸顯示器，17寸做完，曾文祺做17寸純平。到2000年，曾文祺預感液晶顯示器會上來，所以，在2000年Acer液晶顯示器每月只有兩三百臺銷量的時候，砸很多錢做液晶顯示器廣告。2001年，國際液晶顯示器價格果然大幅下調，國內因銷量不高，眾廠家不願意降價，曾文祺看透了這個雞生蛋，蛋生雞的問題。於2001年4月，宣佈液晶時代到來，準備大打出手。但這一次曾文祺的對手不只是反應緩慢的國外廠商，聯想在6月加入了液晶顯示器的角逐。“他炒作的力量一定比我大，他一炒作，波浪一來，我就站在浪頭衝浪，現在液晶顯示器市場報告顯示我是第一名。”
曾文祺在中國市場上殺得起興。
讀書會
2001年8月24日，下午3時，明基北京公司停止辦公，所有員工集中在會議室，聽曾文祺講課到下午6點半，而曾文祺所講的內容並不屬於緊急情況，一份營銷的案例，一份GE用人之道。
但曾文祺將這看得比什麼都重，他每隔兩個禮拜都會有一個禮拜跑嚮明基各地分公司和員工們一齊開讀書會。讀書會的形式和大學裡面的講座類似，曾文祺連續講3個多小時，講到聲音沙啞為止。
在蘇州總部，讀書會一般會安排在晚上六點到八點，在分公司則會闢出專門時間多講一點，而且，很可能連續開兩個讀書會。曾文祺兩三個月才能到分公司一次，他總覺得分公司因此失掉了很多學習的機會。儘管曾文祺要求他不在的時候，他們自己開讀書會，但曾文祺還是不放心他們自己讀書的效果。
傳統管理學認為，一個人可以直接管理7到13個人，曾文祺想直接管理更多的人，想讓更多的人跟著他學。所以，他推崇彼德·杜拉克，彼德·杜拉克說，理想的組織類似交響樂團，每個人都學有專精，指揮可以用一張樂譜指揮兩三百人的樂隊。讀書會就是曾文祺的樂譜，對於指揮來說沒有比樂譜更重要的了，所以，曾文祺不可能不重視讀書會。
為了將樂曲奏好，曾文祺親自挑選樂隊成員。他面試新員工，只問轉折點、價值觀、社團活動，不問學業，在曾文祺眼裡，“平實務本，追求卓越，關懷社會”的態度比一時的技能更重要，因為，“技能可以培養，態度是先天遺傳。”
曾文祺樂隊的人被其他公司用超過兩三倍的薪水挖走，曾文祺不會生氣，他認為，這說明了他這個做老師的價值。而且，“人才是一條河，有流進流出才會川流不息。”如果他樂隊的人被其他公司加500元就挖走了，曾文祺就會反省“為什麼人家多加500塊就可以把他挖走？”“他留在我身邊的價值難道還不超過500元？”此時，曾文祺會感到很失敗。
曾文祺也不怕自己培養的人到競爭對手那裡去，調回頭來和他競爭：“第一,我最大的競爭對手是我自己，他跑過去就真能成為我的競爭對手？難道我就沒成長了嗎？如果我被我教出來的人打敗，那是活該失敗。第二,如果他是一個很好的人，他就不會惡性競爭，我會和他成為很好的良性競爭的朋友，如果他是一個很壞的人，他根本在我這裡學習不到東西。”
4年前，曾文祺隻身從臺灣來到蘇州；4年後，曾文祺站在蘇州，身後跟了一支隊伍；曾文祺在最有挑戰性的中國市場業已成功，現在他站在蘇州望向西南，渴望征服東南亞市場。
手記
2001年8月30日9點30分，我收到曾文祺（michael）秘書應昉的email：
劉韌：
早上好！昨天又聽到michael提起您，您是不是和他在聊天的時候說過您會推薦給他十本書，十本影響過您的書。michael 對您“許諾”他的書非常感興趣，您是否可以告訴我是哪十本，這樣我在轉告michael的時候也可以順便copy一份留給自己。waiting for you!
Thanks & Best regards,
fannie應昉
我隨即將書單發給了曾文祺和應。9點38分，應“Thanks a lot!”；10：44分曾文祺回覆：
Dear Liu,
Thanks for your recommendation.
Dear Fannie,
Could you help me to buy those books.
Michael
沒想到曾文祺會在意一個文學青年的書單，那天晚上，我和曾文祺隨意聊起影響我的10本書時，曾文祺說他看過書單裡面的《梵高傳》。我說，我在《梵高傳》中看到了激情以及埋藏在每個人心底的進步渴望；曾文祺說，他在其中看到的是人文關懷。
曾文祺希望，他能像梵高傾其所有關懷礦工那樣關懷自己的員工，曾文祺不僅要求自己有同情心，他也十分在意自己的員工是否有同情心，他不願意教沒有人文關懷的人，甚至不願意招聘他們，在這一點上，曾文祺義氣得像個文學青年。曾文祺有自己的道理，他說，行銷是一種文化，沒有“同情”基礎無法行銷成功，他說，到成都喜歡成都人，到東北喜歡東北人，到廣州喜歡廣州人是他的天性，是他吃行銷這碗飯的基礎。
曾文祺利用一切機會和他的員工“同情”。2001年8月24日晚6：30分，讀書會結束，曾文祺和作者一起吃飯，然後接受採訪。在公司過道上，曾文祺不停地喊手下同去，由於事前沒打招呼，有幾個手下有事不能去，但這一點都不妨礙他繼續喊另外的人同去。曾文祺喜歡熱鬧，喜歡跟隨。曾文祺喜歡讀書，記憶力也好，但他不掠人之美，談到管理，談到管理思想，該是誰的就是誰的，他會說，“這個問題韋爾奇的論述最經典，一二三四五……你去看他的準沒有錯。”他不會將韋爾奇的觀點從他口中直接說出，混淆主謂。
晚11點，採訪結束，曾文祺拎個包，起身打車去酒店，他的身影像少小離家闖天涯的徽商，不像臺北市裡後現代的青年。曾文祺說，他現在已經不太習慣回臺灣了，紛繁的政治紛爭讓他厭煩，他說，他更喜歡國內集中力量發展經濟的氛圍。
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