小歐說
HR必須成為一個好的矛盾疏導者，這對從業者的心理學、社會學知識以及情商、領導力、影響力都有非常高的要求。
—— 中歐EMBA2007級校友吳靜
吳靜
中歐EMBA2007級校友
液化空氣（中國）大中華區人力資源副總裁
雖然世人對成功有不同的標準，但僅從職業生涯來看，擔任法國液空集團大中華區人力資源副總裁的吳靜，無疑是成功的。
過去的18年裡，她先後在賀利氏、西門子、固特異和法液空4家500強外企做HR工作，職位從最初的經理一路晉升為現在的副總裁。
然而吳靜本人並不以成功與否來評判自己，對她來說，在人力資源行業這些年的耕耘是“令自己滿意的”。
“每一家公司都為我帶來了很大的價值，我也做出了超出公司期望的業績，至今我仍然感激這些公司，並和以前的領導同事們一直保持著深厚的友誼。”
1
HR不是杜拉拉
提到HR，很多人會以為就是篩篩簡歷、發發工資，在吳靜看來，這只是HR最表面的工作。
“不懂人力資源的人會覺得HR只是一種錦上添花的工作，實際上並不是，HR必須成為一個非常好的矛盾疏導者，這對從業者的心理學、社會學知識以及情商、領導力、影響力都有非常高的要求，”吳靜解釋道。
她舉例說，當企業面臨轉型或變革而必須大量裁員時，HR在這個過程中既要幫助企業做好裁員，又不能得罪員工，既不能損害員工的合法利益，又不讓公司受制於某些員工的不合理訴求，這非常考驗HR的基本功力。
雖然裁員比較“鬧心”，但卻不是最難的，最難的是組織變革，吳靜說。
比如，要把一條業務線獨立出來，到底設立幾個部門，是複製一個事業部還是直接垂直做下去，裡面涉及到的利益衝突都很難解決，不僅要涉及到人員的變化，還要有流程的變化。
曾經有一部紅極一時的電視劇《杜拉拉昇職記》，講述了主人公如何從一名基層員工蛻變為HR總監的故事，裡面的職場衝突常被認為是外企HR工作的寫照。但是吳靜看來，電視劇情與真實工作相比都太過小兒科了。
“什麼發張照片就辭職、就裁員了，我們的工作可比這個難多了。”
她回憶稱，曾經企業因為併購的原因需要關閉一些國內的工廠，導致工人的不理解和不滿，甚至開始滋生民族主義情緒，她只能連續多天談判到深夜，直到對方同意為止。
“要處理的危機可多了，”吳靜說，“所以說HR必須是個好的矛盾疏導者。”
2
成人達己 學會賦能
十幾年來，吳靜培養出的人才不計其數，單從她手下成長起來的人力資源總監就已有十幾人，目前分佈在各行各業。
“我的業務目標和使命，就是培養更多的人力資源總監和業務總監，”吳靜說。
她稱自己的個人風格是“成人達己”，管理風格與之有很大關係。與傳統的管控式和指導式不同，吳靜更傾向賦能團隊、激活團隊，這是她眼中自己的一大優勢。
“有些企業喜歡打雞血，但是雞血不能一天24小時打，有時候需要往前衝，有時候需要靜下心來反思，走到經理人的心裡去，從內心去驅動他。除了外在的工資、股票和期權，內在的自我成就感同樣重要，要讓他能夠自我覺察、自我教練，即使成長的過程很痛苦也會甘之如飴，”她解釋道。
吳靜到法液空任職後，將“教練”的概念引入公司並落地，三年的時間裡，培養了200多位中高級管理員掌握賦能的技巧。
“這是我非常引以為傲的事情。”她說。
也許有人會認為人力資源的本職工作就是要去成就他人，但是在吳靜看來，她並不是單純的喜歡幫助別人，這種想法更多地來自內心的一點“小情懷”，那就是通過培養人才和治理企業，從而讓整個社會變得更好。
3
堅持學習 感恩中歐
她的這點小情懷源自在中歐的學習。2007年，吳靜來到中歐就讀EMBA課程，重塑自己的知識結構，增加專業領域的認知深度。
“我非常感謝這段經歷，它讓我的知識結構趨於完善，拓展了我的視野，為我後來的職業發展打下了基礎。”吳靜說。
“當然最重要的一點是，”她補充道，
“中歐重塑了我的人生和人生觀。”“坦白地講，作為一名女性，我原來對自己的要求沒有那麼高，也沒有給自己設置過高的目標，但是來到中歐之後，認識了那麼多優秀的人，內心的火焰燃燒起來，突然覺得，自己一定不能做井底之蛙，於是就有了更高的追求。”
從中歐畢業後，吳靜心裡默默地有了一個願望，就是做一個對社會有用的人。雖然不敢說修身齊家治國平天下，但通過治理企業、培養人才，還是可以讓社會變得更好的，她說，“真的，
中歐讓我有了這麼一種情懷。”當然，情懷是重要的，但是要取得今日的成就，吳靜堅持學習的習慣也功不可沒。
“勤奮可以說是我身上一個明顯的標籤，我願意付出比同齡人更多的努力。比如別人在追劇的時候，我可能在學習、加班或者跟高手過招等等，”她坦言。
此外，吳靜強調自己一直從業務的角度去考慮問題，而不是直接遵循人力的思維，這成為她職業生涯的另一個優勢。“經常有人會說我不像一個傳統的HR，但我覺得如果心中有一個傳統HR的形象，那麼就離成功的HR還有很遠。”
她坦承機遇對於一個人的發展同樣重要。“我正好趕上了外企在中國的黃金髮展時期，這個機遇也是不可或缺的。”
4
外企是中年人
民企是青年人
是否會考慮去民企，這是她經常會被問到的一個問題。
吳靜並不會直接給出肯定或否定的答案，她強調，無論去哪家企業，機遇都是很重要的，進入企業的時機也很重要，一定要和創始人的價值觀相契合，另外，自己的經驗一定要能夠幫到這個組織，這樣對雙方才是有價值的。
談到外企和民企的優劣時，吳靜用了一個形象的比喻，“外企像一箇中年人，民企則像一個青年人。”
她說，外企之所以在中國繁榮了二三十年，就是因為它們在進駐中國之前就已經是成功的企業。外企成熟的流程、體系和經營理念，以及它們平等、透明、法治、以人為本的價值觀現在仍然值得很多企業去學習，這是外企本身的優勢所在。
民企的發展階段不同，現階段的民企可以分為兩類：
一類是BAT這種體量大的公司，它們的流程體系和文化已經相對完善，有自己的鮮明特點，和外企相比，這類企業在商業模式的創新更加突出，在人員管理方面和外企相似；
另一類就是中小企業，這類企業的體系化建設和企業文化的梳理還在路上，處於百花齊放的狀態。
吳靜覺得，整體來說，民營企業正在從人治走向法治，充滿活力，未來的二三十年是屬於中國民企的時代。
5
保持樂觀心態
每個人都有屬於自己的成功
生活中的吳靜充滿了正能量。她兩個P來形容自己，一個是Passionate（激情），一個是Positive（積極）。
“心態很重要，做人力資源要面對各種各樣的問題和挑戰，有時還需要面對各種誤解，一定要能夠自己去化解這些問題。”她說。
“真正的人力資源工作遠遠比電視劇裡演的更復雜、更棘手，尤其如果處在一個較大的平臺，”吳靜感慨道，“因為我心態好，所以也不覺得遇到過多大的挫折。”
對於身處高位的管理者來說，精力永遠是一個無法迴避的問題。對吳靜而言，每天工作12小時幾乎是她的常態。
她坦承，職場拼到最後拼的都是體力。“越到最後，高手的能力其實都旗鼓相當，就看誰的精力更旺盛了。”
她說自己做事情很專注，不會三心二意，這樣可以得到更多的心流。休息的時候，她喜歡自己單獨待在一個地方聽音樂、看書或者發發呆，這樣能量修復得比較快。另外，和朋友聊天、交流想法，或者做瑜伽，不斷地切換場景，對她而言，同樣是很重要的修復方法。
儘管如此，吳靜並不提倡每個人刻意去改變自己的精力狀態，“像我屬於喜歡工作的人，也能從中汲取很多能量，但是不是每個人都如此，所以選擇適合自己的生活就好了。”
“適合自己的，就是成功的。”
“
Q：針對90後職場年輕人，企業的管理方法應作出怎樣的改變？
A：我們公司最近正好做了員工價值取向的調研，發現90後員工有三個比較大的特點：一是想法多、有野心；二是喜歡親和力強的領導，能聽懂他們的語言，和他們溝通起來沒有障礙；三是不喜歡太穩定的工作環境。
針對這三點，我的建議是，首先從工作設計上增加一些變化，讓每個崗位的工作內容更豐富，避免產生枯燥感；其次，加強雙向溝通，讓年輕人有機會來表達自己的看法，加強不同層級多元化的管理和融合；最後，由於他們的職業規劃比以前快，有很多時候我們需要從因崗招人轉變為因人設崗，並且鼓勵內部換崗。
Q：HR高管應該具備怎樣的思維？
A：我認為，不論企業管理者還是HR管理者應該具備兩種思維。第一是組織思維。在考慮問題和做決定的時候，一定要保證這件事情對組織要麼長期有利，要麼短期有利。今天招來的員工也許只有七八十分，但是他可能就是明日之星。有的決定在當時看不是完美的，但是從企業的角度看，要學會在短期和長期之間取得平衡。
第二是要對人性有很深的洞察力。員工需要什麼，哪些東西可以激發他的潛力，他有什麼優勢和盲點，如何去幫助他，都要有所瞭解。優秀的管理者必須對組織有宏觀的把握和洞察，有共情和輔導他人的能力。
Q：未來的人力資源行業將朝什麼方向發展？
A：商業環境正在發生鉅變，新技術不斷湧現，各行各業都在想方設法跟上行業的步伐，例如國際機器人聯合會預測2019年中國大陸機器人銷量將達16萬臺，人工智能投資顧問登上舞臺等等，組織只有不斷啟動變革才能長存，合夥計劃、夥伴計劃、組織平臺化、小微化，
企業與員工之間的關係開始從僱傭變為合夥。人力資源管理演變成人力資本運營，傳統的僱傭關係將在多種新商業模式下逐漸瓦解，個人不再長期甚至終身受僱於一家公司，企業對於員工的重點也將從激勵變成激發。
所以，在未來，自以為全能的管理者將越來越不受歡迎，企業家、領導者會嘗試更加多元的組織形態，讓小公司變活，讓大公司變小，建立扁平化小團隊組織；對一線和員工充分信任並承擔責任，打造共享機制。
在這樣的演變過程中，HR發揮的作用非常重要，吸引到沒有主動跳槽意願的優秀人才，建立支持變革和創新的組織形態，塑造清晰的僱主品牌，打造最合適的員工價值主張和員工體驗，最終助力達成更好的企業經營效果，增加社會財富，同時激發更多的優秀個體成長為社會的中堅力量。
因此，未來的五到十年，將是職場人士新一輪轉型升級的過程。
靜處體悟，事上磨鍊，適合的，就是最好的。
”
文 | 張響
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