如果你是一个职场新手,下面这些情境,你应该不陌生

如果你是一个职场新手,下面这些情境,你应该不陌生:

① 上级安排给你一个任务,兴冲冲动手,做了一半才发现跟他要的不是一回事;

② 需要跟跨部门的同事协作,却处处遇到阻力:不肯配合,不肯接需求,跟他说也说不通;

③ 自己有了一个创意,踌躇满志去执行,却受限于过程中的种种意外,最终出来的成品,跟一开始的想法南辕北辙;

……

这些症状,都源于一个本质的原因:你没有把你的工作,从「执行」的角度,转变成「管理」。

每个人在职场上,其实都经历过这么一个过程——

一开始,你刚刚从学生转变为职场人,处于最懵懂的状态。这个时候,你属于最底层的执行者,日常的任务就是按照上级的指示干活。填写 Excel,搜集数据,填写 PPT,润色文案,改稿子,写微博微信……

这个阶段,你对工作没有太多的掌控力,更多的,是作为主管的「手」而存在——帮助他处理一些繁琐、简单的琐事,听从他的安排和指示:做什么,怎么做,什么时候给。亦步亦趋。

渐渐的,随着你的经验增长,效率提升,安排给你的工作也开始增加。你可能同时要处理三、四件工作,可能要决定精力分配的轻重缓急,可能要自己把控执行的方法,等等。

简而言之,你的工作不再是单一的路径:可能同时有好几种可能性,需要你去权衡,作出选择。

这个时候,其实就是在进行「管理」。

「管理」是什么意思?它绝不是像很多人想的那样,是带团队、做领导。管理的本质,就是围绕着一个目标,对资源进行配置。

你同时只能处理一件事情,但手上有 4 个任务,哪个先做,哪个后做?

这就是对工作优先级的管理。

你每天只有 8 小时工作时间,如何更好地安排给这 4 个任务?

这就是对时间的管理。

你已经习惯了原先的工作方式,如何在这个基础上,作出一定的调整和改进,让自己可以在同样的时间内,完成更多的任务?

这就是对流程的管理。

诸如此类。

管理的目的在于,在大量繁琐的事务之中理清脉络,把不同的事情分配给不同的资源——可以是不同的人,也可以是不同的时间、精力、专注度、重视程度。

让每一件事情都能得到「最合适」的处理,同时让每一个资源都得到最充分的利用。

当你的工作量迅速攀升,这个时候,从埋头苦干中跳出来进行思考,是非常重要的。

一味的蛮干,只会永远疲于奔命,永远在忙着消灭眼前做不完的琐事。你也就没有任何机会,真正实现自己才能的发挥和展示。

如果你是一个职场新手,下面这些情境,你应该不陌生

是不是所有事情都要倾注同样的注意力?

是不是所有事情都一样重要?

哪些是上级真正关心的?

哪些是对团队、对公司真正有用的?

——这其实就是你的价值所在。

只有用「管理」的眼光,「立体地」看待自己的工作,你才会真正知道,该怎么更好地去完成它们。

而当你的工作更进一步,上级只给你一个目标和期限,要求你想办法去完成——可能是沿用过去的模式,可能是探索新的方法,也可能是寻求团队成员的协助。

这个时候,你的工作就从「任务」,上升为一个「项目」。

什么是项目?

狭义来说,完成一次大型活动——比如兴建奥运场馆,做一场线下发布会,完成一个 APP 开发,办一场年会,这些都属于项目。

它们有一些共同特征:不属于「日常事务」,而是需要在分析、规划的基础上提出,为了满足某个特定的需求,涉及大量的人力、资源,需要长期的筹备和执行,等等。

而从广义来说,某一项工作,只要没有特定的路径和指示,而是在约束的条件下进行平衡和协调,最终实现目标其实都可以看作一个(小型的)项目。

比如,为明年的考研做复习计划,写一篇论文,学好一门外语——这些,都可以是一个项目。它们都有明确的目标,有明确的截止时间,需要你去做好规划和控制。

工作中也是一样的。

当你的上级给你一个目标,让你在规定时间内完成,怎么做才能保证方向不跑偏?

这就需要对范围进行控制,对工作内容进行规划管理。

当你需要跟其他同事沟通对接,比如给设计师下需求,向研发下需求,怎么才能减少不必要的误会、摩擦和沟通的成本?

这就需要进行沟通管理。

当你独立负责一个 idea,比如说做一个推广活动,怎么让它顺利地按照你的思路执行,协调好各方面的资源,尽量减少执行过程中的阻力?

这就需要进行控制管理。

这些,都是项目管理最基本的方法论。

如果你是一个职场新手,下面这些情境,你应该不陌生

高段位的职场人,对于任何一项工作,永远不会一上来就扎进去、埋头苦干,而是详细的规划之后,再做好安排。

按照安排执行,并在执行的过程中,沟通各方面的相关人士,收集反馈,控制进度,调整下一步的计划,确保一切都在掌控之中。

这就是一名项目经理所做的事情。

当你熟悉了这套方法论,你也就从一名最基础的执行者,上升为一名准管理者。

这也是提升你职场竞争力,最直接有效的方法。

1

辨识和解决问题的能力

在系统项目中,这种能力要求项目经理自身具备一些技术知识、业务知识、与别人合作的能力,以及良好的评价问题的技能。这要求项目经理继续学习,并在技术上与项目一起成长。

但同时也要善于利用团队去辨别问题。无可置疑,大部分问题的分析工作都得由项目经理来完成。但如果允许成员们就一些可能引发难题和机会的问题提一些建议,他们就能在项目中发挥更大的作用,并能增强他们对项目的承诺。但另一方面,将问题委派给团队成员时,也要小心谨慎,他们的视点可能太窄,并且缺乏组织和政治方面的知识。

2

沟通和合作的能力

一个项目从最初策划到完成的过程中,项目经理可能需要将90%的时间用于沟通与合作。

举个例子,J先生是一位十分出色的项目经理,他能看到对整个公司的项目管理过程进行更新的必要性;有很强的开创性和创造力,自己开发了许多具体的创意。其中一个项目,他向管理层反复推荐概念就达18个月之久,才获得了通过;项目施行过程中,遇到抵触,他能够成功地与每个人,从技术人员到高层管理,进行沟通并达成合作;而对于项目不可避免的涉及到的一些政治及外界其他阻力,他总共用了超过一半的时间去交流和解决。到项目结束时,他真正用来完成自己项目中任务的时间,总共还不到他全部时间的10%。

3

稳住客户的能力

项目经理在组织工作中,遇到的最大的障碍是人的障碍。有人认为,项目经理的角色实际上就和支部书记差不多,大部分时间是做人的思想工作。其中很重要的部分是,他要不断地将管理思想解释给别人听、和客户达成共识。同时,他还要有能力把握度,把握节奏,因为很多客户都有急于求成的心理。

所以,项目经理,首先要是一个管理咨询专家,而不是一个技术专家。他要能把握企业管理的命脉和主要问题,一眼看出企业怎样改进才是最好的;能稳住客户的情绪,保证项目按照既定章程和节奏进行。这一切简而言之:对客户和管理思想有清晰的认识,有非常强的分析能力。

4

得到高层支持的能力

项目经理需要一个有力的企业高层做后台,支持他在一定程度上有权动用企业资源。

一个项目的章程一但确定,项目经理就要顺势转变为一个任务的执行者。而在遵章执行的过程中,项目会涉及到公司各部门,需要公司各方的支持,但是企业还有其他主导业务,项目经理不能要求他们停下工作参与到项目中来,甚至没有权利要求他们优先处理项目相关事宜。这时,来自企业高层强有力的支持,就变成保证项目顺利进行的唯一助力。


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