做管理，就是狠抓這四件事，扯別的都是忽悠
老闆和普通管理者是有差別的，管理者管理的是公司的一個部分，一個小組一個單位，甚至幾個人。因此注重的更多的是細節。但是老闆不一樣。老闆是公司這艘船的舵手。不能被這些細微的小事纏身。而是要有大局觀，從大事，宏觀角度去看問題，研究未來發展等。這才是一個合格的企業老闆該做的事情。而不是事無鉅細統一管理。如果管理者能做到這點，企業做的一定不會太差。
這裡給出以下幾點建議：
【1】抓統一性。
公司一群人、一條心、一起拼、一定贏。
所謂的抓統一性，也就是讓公司內部人員保持真實的和諧，營造真實的和諧氛圍。這樣不僅有利於公司文化建設，更能讓員工保持一個晴朗的心態。同時給後來者一種歸屬感。工作狀態自然不會太差，效率也就起來了。這就是所謂抓文化建設的意義所在。保持高度統一性，制度統一，獎懲公允，目標統一，行動統一。
【2】解決個性。
當今社會，個性化是一個大眾標籤。員工大部分都是90後，個性化是必須的。但是公司不是一個適合個性化發展的地方。前面說過統一性。對應的就是個性化。但是也不是支持打壓個性。個性不能打壓，但是可以適度引導。公司管理層一定是害怕個性的，有個性的員工更適合創新，但是不好管理。這是一個問題。但是時代特徵也不是打壓可以解決的。要用團隊精神取代個性化，取代個人英雄主義。讓團隊建設取代個人發展，業績分攤到團隊而不是簡單的個人。一步步弱化個性化帶來的管理困局。讓整個團隊合力健康發展。
【3】過程控制。
常聽人說：好的開始是成功的一半，那麼好的過程將是成功的另一半。因為沒有好的過程，結果從何而來呢？
對於過程的把控，一定要嚴格。只有良好的過程，受控的過程，才會帶來想要的結果。所以作為一個管理者，結果自然重要，但是不能只盯著結果看。而是要狠抓過程。過程的統一性和整體性進程的把握。
【4】結果保證。
我們所做的每一件事，最終的目的都是確定的——結果。沒有結果的努力都是徒勞的，不被認可的。每天、每週、每月、每年。結果永遠是最重要的。
就如同上文中提到的幾個細節。如果老闆都做好了。但是並不去追究細節方面的問題。不問結果，那麼意義何在呢？
不要沒有結果的努力，不要做無用功。這裡推薦一些管理模式 ，學習執行力。將全程做好，讓結果開花結果。
積分式管理——抓過程
積分式：反映的就是過程，工作中的各種福利待遇都和積分掛鉤。積分高的員工，可以得到更多的福利待遇。
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
留意：崗位A分的積分項目，都是取得結果的重要過程，這些項目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售顧問：
- 每撥打一個有效電話可獲得5分：1；通話超過3分鐘；2；通話名單要公示。
- 外出拜訪客戶： 要提供名片、實景或者合影照片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
例如：1、某銷售經理早會花了半小時給大家分享銷售心得，值得加分；2、HR進行新員工培訓，介紹公司產品，值得加分。3、當天有收入入賬（財務公示到賬為準），值得加分。4、主動幫公司外出買水，值得加分。5、上班遲到了，扣5分。6、佈置的任務沒有在規定時間內完成，扣10分。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人激勵人，錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能激勵和留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，越努力越幸運，越幸運越努力。
注:1、獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
2、積分和年底外出旅遊基金、合夥人項目、分紅等都會掛鉤。
快樂大會：員工釋放自我的舞臺
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薪酬全績效模式 ——做結果
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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