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概述：李堃和他的團隊，僅在 201 8年第一季度，就在北上深杭四座城市總計召集了261名公司高管，現場編寫的目標就有幾十個。OKR 在中國落地的情況如何？李堃是有發言權的，下面讓我們看看他怎麼說。
近幾年，眼看著 OKR 在圈子裡越來越火，賣協同軟件的不說自己能落地 OKR，都不好意思跟同行打招呼。ABCD 各家都說自己的軟件能實現 OKR，為 OKR 買單的用戶也不少，那 OKR 在中國實際的落地情況到底怎麼樣呢？
“坦白的講——不怎麼樣”
這話不是筆者說的，而是 Worktile 的 OKR 佈道師李堃說的。這話究竟是不是扯淡，李堃在 OKR 的培訓過程中又有怎樣的感悟，您彆著急，繼續往下看。
對話 OKR 佈道師李堃
”一家公司能有2、3個人真正明白 OKR 是個什麼東西，思想內涵是什麼，那麼這家公司就屬於罕見，往往只有一個人真正懂，所以在這樣的大環境下，很難指望中國的企業自己把這套管理模式用好。”
李堃在 Worktile 的《OKR有話說》系列活動中，接觸了大量對 OKR 興致勃勃的企業高管，併為 Worktile 用戶提供了一系列的 OKR 培訓服務。僅在 2018 年第一季度就在北上深杭四座城市總計召集了 261 名公司高管，涵蓋 12 個行業， 7 大部門，單在現場編寫的個目標就有 45 個，而關鍵結果達到了 147 個。才敢得出這樣的結論。
“我們的線下活動不怎麼講 OKR 了，主要是召集一些企業的高管，讓大家自己分成小組臨時組成虛擬的公司，共同討論去建立一套 OKR 的目標樹體系，在這個過程中，他們會有非常多的爭論，最終每組的東西拿出來，我們一塊去討論、解決問題。這個過程積累的東西比我一家一家企業去做諮詢收穫更多、更快。以保證我們在產品層面的絕對領先。”
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Worktile 是一家 Saas 軟件公司，為企業解決內部的管理和工作協同問題，2017年開始盈利，已走過 A 輪融資，目前公司員工 100 餘人。因為成為國內首家上線OKR 管理應用的企業，所以在 OKR 領域頗具知名度。李堃依託於 Worktile 這個平臺，對中國企業部署 OKR 進行了長期深入的實踐。
“我們每條關鍵結果都會進行討論，有時來賓會給我非常大的啟發，但更多的時候是我在與他們進行認知上的同步。OKR 做了這幾年有一個非常大的感觸，中國的企業千差萬別，內部情況各異，你走進去就很難真正走出來。每個企業有各色的問題，大家都指望找一個外人來提供點新鮮的思路，或者只是心照不宣的應付一下領導的安排。而我們只做那些真正想把這套東西用好的企業，為此，我們會深入他們內部，跟他們一同面對挑戰。”
1912 年的梗
中國的企業落地 OKR 的過程中普遍會遇到哪些問題，阻礙 OKR 的落地呢？
“技術層面的都是小事，更大的是人的問題，OKR 對人的要求太高了。再往大了說，這就是整個中國的土壤問題。要說清楚，得從 1912 年甚至更早說起，但是我一般在分享活動上只是提一下 1912 年的梗。”
“首先從根兒上，或者說我們的社會階層意識裡面，商人地位並不怎麼高。我們不認可商人對社會的貢獻。我們扭曲商人的形象，我們把奸商二字掛在嘴邊。辛亥革命勝利至今不過 100 多年，而 100 多年前西方社會是完全顛倒的。契約精神，企業家精神是主流思想。所以類似 OKR 這樣的理念會率先在西方社會的土壤長出枝芽。”
“ OKR 本身是一套批判性的思維框架，這不是我說的，這是本·拉莫爾特（Ben Lamorte）2017年到中國講到的一句話。他研究 OKR 多年，是著名的企業 OKR 戰略諮詢顧問，對這句話我個人非常認同。為什麼谷歌推出新服務後，國內搜索引擎爭相效仿？為何我們強於模仿而不在創新？我想中國人的批判思維較弱，是一個比較核心的原因。老闆佈置下了任務，我們只會去做執行，而中國的公司一般只有一個真正意義上的老闆，如果老闆錯了，那麼整間公司就錯了，沒有一個人會站出來指著老闆說，我覺得你錯了。而 OKR 不同，老闆在 OKR 這套體系中，只充當一個大目標的制定角色，下達一個公司的大目標框架，他就可以從 OKR 體系中淡出了，後面的就沒他什麼事了。”
這個觀點非常有趣，中國的商業氣氛，確實缺乏歷史的積澱，然而 OKR 則不允許老闆成為企業的“大家長”，而是要求每個員工為自己設立目標。
“一家公司目標在那擺著，員工如果連這個都不認同，或者與個人目標有差異，那為什麼還要為那個老闆打工呢？這樣的企業，可能更適合用 KPI。每個一線執行層的員工都有明確的職業規劃，我認為這是 OKR 下放到個人層面的一個前提。如果連自己人生的職業目標都不清晰，就別參與制定公司的目標體系了吧。”
這麼說來 OKR 對人的要求確實蠻高的，然而我們都見過很多年輕人是沒有明確的職業規劃的。所以有什麼好的辦法去解決這種現狀嗎？
“所以我們在國內的 OKR 諮詢都引導客戶先在公司管理層落地。不建議到個人層面，OKR 的層級只有公司和部門兩級。你不能指望每個人看著公司的大方向（目標）都能很好的制定出個人的OKR，往往需要部門總監幫你制定，那麼 OKR 就失去了一半意義。在外國其實絕大多數的企業也沒有把 OKR 強制落在個人層面，但不落到個人層面不代表執行層不知道 OKR 這件事，我們只是不建議讓他們去負責某個目標或關鍵結果。”
OKR 在中國落地情況
我們說歸正題，OKR 在中國企業落地大體的情況如何？有沒有什麼類型化的結論？
“這個有的，上個月在華貿跟 Google 的 HRBP 有過一次交流，我們共同在那次活動做分享嘉賓，主題是 Google 的管理制度。當時我就總結過一些東西，國內落地 OKR 的企業分為三個層次。就像打怪升級過關一樣，卡在首關的企業沒搞明白 OKR 和 KPI 的關係，會問我 OKR 和 KPI 應該用哪個好一點？是不是 OKR 可以替代 KPI 類似的問題；卡在第二關的企業沒搞明白目標和關鍵結果的關係，會在起草 OKR 上犯難；卡在第三關的企業其實就蠻少了，沒弄明白父目標和子目標的關係，會問我公司級別的 KR 是不是就是部門級別的目標這類問題。”
那麼大致上的比例如何呢？有沒有具體的數字？
“這個沒有做統計，我感性上的認識大概是 2:2:1 的樣子。其實每弄明白一個核心問題，就會往後走一大步，每個核心問題下面都是同一類型的小問題，拔高到最上層，其實就是這三個大問題。我現在的線下活動一般都會把精力放在這三個大問題上面。”
那李堃是怎麼跟到場嘉賓解釋這些關係呢？
“通過例子為主，先讓他們自己寫 OKR ，我再問問題，一步一步引導他們真正明白這裡面的邏輯關係。當然也會通過一些小的規律性的東西，我自己定義為公式。比如你提到的第二個關係問題，我就總結出這麼一個公式，大家自己往裡套，很容得出結論。這個公式就是“因為O，所以KR”。把目標和關鍵結果套進這個公式，按常人的邏輯看一下順不順。我們大概就知道你的 OKR 定的有沒有效果。其實再往深走一步，你會發現 KR 不過是 O 的另一種說法。在這裡，你甚至可以理解為是 KR 把 O 做了拆解。當然了，這個說法不太恰當，不過再往深的東西就很難一時半會兒說清楚了。”
OKR 不是玄學
這麼看起來，似乎 OKR 是個很高深的東西，究竟實施 OKR 的門檻有多高？
“OKR 本身並不高深，只是因為在谷歌的光環下，顯得高深罷了。而且中國人崇尚權威，非常多的企業主和對 OKR 感興趣的人被“概念炒作者們”弄得雲裡霧裡，不知所措，苦於找不到“最正統”的OKR 資料。這可能就是之前提到的“土壤問題”了。我們向來需要的是“標準教材”、“官方出版”、“權威背書”，弄的大家擠破頭去搞一些證書、認證、代表機構，爭相拿到最“高”的行業地位……為什麼？因為中國人認這個，沒有買賣就沒有殺害，沒有需求就沒有供給。”
OKR 的落地困難重重、阻礙不斷，究竟 OKR 在中國有未來嗎？
“總的來說我認為是有的。第一，過去我們說中國製造很牛，其實透過現象看本質看到的是人口紅利和管理模式，人口紅利這幾年說的比較多了，我說說管理模式吧，過去企業一定是一個非常厲害的人物，帶著一群很聽話的人去做一家企業。這個人在行業內多年的經驗使得他暢行無阻。而今天是什麼樣呢？市場變化速度快到前所未有，有些行業內部上週統一問題的解法過一週就不管用了！多年的經驗甚至變成了阻礙，那麼這樣的背景下什麼樣的企業能起來？我們看到是那些很靈動的企業，不依賴於一個創始人的個人能力，而是精英團隊的力量，所以我們說今天成功的企業不再是一個厲害的人帶著一群聽話的人，而是一個會籠絡人心的人，幫助一群有自主發揮餘地的精英共同成功。公司只給大的目標和方向，其餘所有人有足夠的發揮空間，這樣，創新的東西就有了可以成長的空間。很多中國企業目前做得非常的棒。我們到一些互聯網公司內部，就感覺是到了谷歌一樣。都說程序員改變世界，互聯網公司在社會中有著越來越大的貢獻，我也認為我們一定會先從這個行業中看到中國 OKR 的未來。”
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