東風破
伴隨著巡視組入駐東風密集調崗後新任領導召開的一場“道德會”，東風乘用車內部與外部都開始重新審視這家曾含著“金鑰匙”誕生的企業未來出路，也在一場務虛的道德會上反思東風風神的具象問題：重要市場2年出現渠道真空，產品同質化成本居高不下……一系列問題讓新任領導做出的“三年軍令狀”顯得格外蒼白，也讓人對東風汽車未來的發展多了一絲擔憂。
7月28日，東風乘用車公司內部一場名為“弘揚紅巖精神”的道德講堂引起輿論的廣泛關注。媒體的聚焦不僅是因為活動臨近東風公司的第九次黨代會，更為關鍵的是這場道德講堂距離東風乘用車公佈“換帥”僅隔兩天。兩天前(7月26日)東風集團常委張祖同被正式任命“兼任東風乘用車公司總經理”一職，原總經理劉洪調任副總經理、黨委書記。
半年考核節點換下一把手，輿論異口同聲的道出原因：銷量任務不達標!根據數據顯示，截至2018年6月，東風風神累計銷量為5.23萬輛，相比去年同期6.41萬輛同比下跌了18.35%，而東風風神去年的市場業績被輿論形容已經跌至最低點。外界猜測，銷量似乎是讓劉洪從東風乘用車總經理上“下來”的理由之一。
就在調崗兩天後，一場讓外界有著多種猜疑的道德講堂，召回了多位風神品牌分佔不同銷售大區的關鍵人物。而他們這一次回到總部的最大任務是感悟精神。當日與會人員向汽車預言家透露：“誰也沒有談辦法，誰也沒有對接下來的發展作表態、擔責任”。
在風神內部，人們將這一次的文化講堂比作是張祖同到任風神後的內部立威，也有人稱是新領導來到東風乘用車的一場例行“誓師大會”!但很多人私下議論，相比銷量加速下跌、部分重要市場多年處於“真空”等這些具象問題，這場道德會除了口號外，解決的辦法並不多。
換帥後的道德會演給誰看?
7月28日，就在東風乘用車換帥後的這場道德大會召開時，汽車預言家獲悉，中央有關調查國有企業專項巡查小組——第十三巡視組仍駐紮在武漢。據悉，這一巡視小組在武漢的另一任務是對東風汽車內部開展專項巡視工作，就東風內部的“四風”整改不力與可能存在的貪腐事宜進行復查。
對於巡視組駐紮一事，有東風乘用車內部員工透露：“中央對於今天的東風還是‘信不過’。”據相關資料顯示，早在柳玉春一案被移交司法機關後，中共中央就曾下批文明確表示“東風汽車還有問題，專項人員要對廣宣領域進行重查”。
銷量下跌，品牌下行，加之中央巡視組再次進駐東風。人們不免將東風乘用車此次高層架構調整與這些事情聯繫在一起。除了東風乘用車外，在此次東風內部調整中，東風商用車有限公司、東風特種商用車有限公司、東風公司十堰管理部等部門均進行了人事調整。
採訪中熟悉東風內部體系的一位人士指出：“以往業務單元負責人調整一定是選擇業務人員，但此次東風集團對集團業務架構的調整似乎有多個考慮。”據瞭解，接替劉洪擔任東風乘用車總經理的張祖同職務是集團常委，這在東風之前的調動中很少見。
“銷量出問題，加上巡視組入駐，自主板塊無論如何也要向外展現一些新氣象”，上述人士分析，“在沒有多少好辦法的情況下，讓集團領導兼任二級公司負責人至少能給外界一種姿態。”作為東風自主的核心板塊，截至2018年6月，東風風神累計銷量為5.23萬輛，相比去年同期6.41萬輛同比下跌了18.35%，而東風風神去年的市場業績被輿論形容已經跌至最低點。
風神做不好是人的問題嗎?
在東風內部，人們形容東風乘用車是含著金鑰匙誕生的。
2007年，東風汽車集團開始打造自主品牌“風”的戰略。按照當時東風汽車集團的規劃，未來將“形成2+2的自主事業佈局”，即東風乘用車公司(風神)、東風小康汽車公司(風光)，加上東風柳州汽車公司(風行)、鄭州日產汽車公司(風度),其中東風風神是“2+2”戰略的重中之重。
在東風汽車200萬輛“十二五”大自主乘用車銷量規劃目標中，東風風神將佔據15%——計劃銷售30萬輛。無論是目標銷量佔比，還是給予風神品牌內部2個“委員會”+7個“管理系”的特殊管理體制，東風乘用車從誕生就被給予厚望。
但這個含著金鑰匙出生的品牌卻在多年人士變動中跌宕前行。劉衛東、李春榮、劉洪再到剛剛兼任東風乘用車總經理的張祖同，東風風神品牌在近十年時間裡高層頻繁變動。“在外界看來，東風一直寄希於通過某一任領導的能力助推東風乘用車走向新的高度”，有行業人士對汽車預言家透露。
然而這一切並沒有讓東風乘用車出現起色。採訪中，無論是經銷商還是內部員工都回應：“風神做不好不是人的問題。”
“風神品牌定價莫名其妙，”8月7日，龐大弘盛東風風神經銷商銷售人員表達了自己的困惑，“誰都知道風神和景逸的車是一個平臺的產品，同樣的車型風神要比景逸高將近2萬元，在價格方面風神毫無優勢，加上現在自主汽車產品力都很強，風神產品賣的很吃力。
據瞭解，經銷商抱怨風神產品售價過高問題，東風乘用車並不是沒有察覺。2017年年底AX7上市不久，東風內部也意識到成本過高的問題。甚至當時主管乘用車業務的原東風汽車副總經理劉衛東曾就“降本”問題專門召開了一場內部研討會，目的就是討論如何調整體系降低成本。不過最終得出的結論是成本無法下調。
據一位不願透露姓名的東風內部人士透露：“這場討論會一開始大家也提出了各種方案，但是討論來討論去發現一些基礎體系都不能碰。”例如東風內部的供應商體系，由於多數是與東風有關聯的企業，因此控制成本的能力大大削弱，很多環節無形中讓成本漲了起來。
除過定價偏高，產品質量不穩定與配置低也成為風神品牌被詬病的兩大主要因素。甚至在走訪中部分經銷商形容：“風神就是品質更差的神龍，拿來主義太強，創新思想太薄弱”。
據瞭解，東風風神產品從初期規劃到發展至今的產品譜系都與神龍公司都有著千絲萬縷的聯繫。從早期的A30、A60、S30到後期的L60、東風A9等產品，風神所謂強大的產品陣容背後都有著來自於合資夥伴法國PSA集團的技術支持。
有行業人士認為，初期就習慣的“拿來主義”，讓東風乘用車從建設初期就開始就缺乏自身在技術團隊建設與基礎積累的主觀能動性，進而造成後續產品在研發和製造領域的技術脫節。
在採訪中，有多位不同的採訪對象都向汽車預言家表示，東風乘用車目前面臨的問題，遠不是換人就能夠解決，也不是開道德會能夠解決，核心在於整個企業都缺少結果論。甚至有人坦言：“不改變體系，換誰來幹都一樣。”
就在張祖同到任東風乘用車不久前的6月20日，這位一直在商用車與戰略規劃部門就職、沒有多少乘用車業務經驗的集團副總就向外界發出了一份所謂的軍令狀，目標是到2020年，東風風神年銷量突破38萬輛，打造銷量過萬的明星產品，常規車實現盈利，形成管理規範。
據數據統計，東風風神2017年的全年銷量為12.5萬輛，與當初定下的年銷量20萬的目標相差甚遠。在三年內從12.5萬暴增至38萬，對於東風風神與張祖同來說都是一項艱鉅的任務。
一位在東風乘用車內部工作了十餘年的員工表示，整個乘用車公司，領導一上臺就喊口號、唱高調。但現在的市場已經不是領導唱高調就能做好的市場，競爭如此激烈，不是做思想工作就能改變現狀。
2年無人問津的山西“真空”市場
“東風的問題不難找，關鍵是看找問題的方式對不對”，在走訪中，有東風乘用車內部人士表示，新領導就任後召開的這場道德大會，主要參與人員多數都是奮戰一線的業務人員，其中不乏西南大區總監與負責售後部的高級總監。“應該談渠道問題，談目標和責任，而不是所謂的道德”，該人士認為。
採訪中部分東風乘用車經銷商坦言，按照一家成熟的乘用車企業標準，經銷商的健康程度直接影響企業在終端產品落地的效果與市場反饋情況。“但風神在終端銷售層面的粗放管理是外界想不到的”。
一位曾經營風神品牌的經銷商用“四有”形容東風乘用車搭建渠道的標準：“只要有錢(資金)、有地(場地)、有人(有團隊)、有勢(有人脈)，就可以扛上風神的大旗，分佔疆土做風神品牌的一級代理商”。
早先為了拉攏合作伙伴，東風風神曾把全國切成75塊，分A、B、C三種規格，並在首期選擇75個經銷商，建立75家專營店，每個地區分佔一家，而這批經銷商也是東風風神的種子經銷商。
這一規劃原本思考未來渠道擴充可以圍繞75家經銷商擴展。然而在產品性價比等各方面不佔優的前提下，東風乘用車渠道也並沒有出現改革，經銷商信心受挫，部分重要區域市場甚至出現了渠道真空狀態。此前，原東風乘用車總經理劉洪曾公開對媒體表示：風神目前的銷售渠道還集中在三線以上城市，在縣域和城鄉結合部的覆蓋並不完全，這讓風神的產品和客戶之間出現了極大的不匹配。
據汽車預言家瞭解，目前，東風在山西省等重要市場幾乎沒有大的經銷網絡，而是粗放的轉包給一些大客戶平臺，無論在單車利潤還是品牌上都對風神造成了極大傷害，這一市場真空狀態至少已經長達2年之久，至今東風乘用車並沒有做出太多反應。相比之下，山西所處的晉中地區與川渝地區一直是其他自主品牌實現渠道下沉的兵家必爭之地。
就在6月20日張祖同發佈的“風神軍令狀”會議上，為了讓外界相信東風乘用車2020年達到年銷38萬輛，制定了所謂的“100天改變計劃、1年改變計劃和3年振興計劃”。面對汽車預言家的採訪，很多東風乘用車內部員工並沒有十分興奮，甚至一位級別較高的銷售高層透露：“或許走出去是對自己職業的負責，不是不愛東風，而是現在的東風‘不接地氣’，讓人看不到未來。”
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