销售管理者是企业销售体系发展过程中最大的阻碍和毒瘤，级别越高的销售管理者可能起到的反面作用会越大。我这么说相信很多管理者看到这里会不服气，没关系，不服气就印证了这句话了。
道德经曰：“知不知，上；不知知，病。夫唯病病，是以不病。圣人不病，以其病病，是以不病”。（注解：知道自己有所不知，很好；不知道却自以为知道，这是毛病。圣人没有毛病，是因为他把“不知道却自以为知道”当成一种毛病。正因为将毛病当成毛病，因此才不犯毛病。）
当然我们不是圣人，而且自以为是也是销售人员的特点，特别是好销售、老销售这个特点尤为突出，他们被自己的经验所绑架、被自己的成功所蒙骗、被自己的自信所迷眼。作为一名销售人员，无论是一线的销售还是销售管理者，自以为是是正常的，因为销售人员需要自信，自信一定会带来一定程度的自以为是。但是如果没有了自信销售人员凸显的最大问题就是面对销售过程中的各种情况无法做出判断和决策，总是在怀疑自己，这是销售人员的大忌。所以销售人员是需要自信的，只是要觉察到自以为是的表现是什么样子？意识到自以为是可能给自己带来的问题和阻碍是什么？寻找到突破自以为是的方法是什么呢？
我们来看看销售人员，特别是销售管理人员自以为是的表现都是什么样子：
自以为自己了解的情况就是对的，主观判断大于客观事实的了解；
一次在一个辅导项目中，有两位销售人员，一位是新销售，一位是老销售。在辅导过程中，我们作为教练对两位销售人员跟踪的客户提出了一些问题，新销售回答不上来就马上给客户打电话进行了解和确认，老销售面对这些问题都能够对答如流。结果，最后销售的结果是新销售的业绩超过了老销售。事后我们做复盘的时候发现：老销售对答如流的答案里面很多信息都是他主观认为的，并不是客户的事实情况；而新销售所有的情况都是跟客户确认、了解到的，基本上都是事实情况，这为了销售过程的分析提供了坚实的基础。
这就是老销售自以为是犯的错误，犯得主观经验主义错误。这也是在销售过程中一个主要的动作过程——“假设-验证假设”，我们在销售过程中需要根据了解到的情况对情况做出判断和假设，并进一步与客户方面去验证判断和假设，这样才能够更加深入的、全面的了解客户的情况和想法。然而，我们很多销售人员在了解了一些客户基本情况之后就根据自己的主观认识对客户的深入情况和后续的销售行动采取了我以为我以为就是我以为的行动了。特别是经验丰富的销售们，很容易看到类似的、过往经历过的客户情况，就根据既往的经验处理后面的事务了。殊不知，世界上没有完全相同的两个销售过程，每个客户、每个销售过程都有自己独特的特点，只有夯实了客户的客观信息基础，才能更准确的展开销售行动。
自以为自己的解决方案和办法就是对的，这一点尤其在销售管理者身上更为明显；
销售是一个不断发现问题，解决问题的过程，针对每一次客户拜访、每一次客户情况的变化都需要相应的销售行动策略，特别是我们一些销售管理者与销售人员分析销售项目、客户的时候会直接将自己的解决方案给出，让销售人员去执行，而不是与销售人员一起探讨解决方案。这样做虽然看起来简单、有效，但是一方面这么做可能由于没有与销售人员进行充分讨论造成方案的片面性，一方面缺少对销售人员自我解决问题能力的培养，后者也是销售管理者常见的错误表现。
一次在高铁上，邻座的一位销售管理者通过电话告诉他的销售人员：如果客户这么说，你就这样回答他，如果客户说……，你就……。这种情况在我们销售人员和销售管理者之间是经常发生的。从表面上看这种形式有效率，有效果。然而时间长了之后这种情况就会造成销售人员的依赖性，对销售管理者提供解决方案的依赖，一方面不用承担责任，一方面不用自己费脑子想解决方案了，何乐而不为呢？然后在这个过程里销售人员并不能向销售管理者完全客观的陈述客户的情况，这中间多少都会掺杂他的个人主观认知的内容，销售管理者并没有看到一线的情况，只能通过销售人员的讲述做出判断和决策，从而使这个过程和决策结果更加去向了主观的方向。特别是在很多时候，销售管理者不能感受到这种自以为是的过程的时候，他们会很笃定自己的方案是可行的；这时候需要销售管理者能够全面的、客观的先进行提问，针对具体销售过程的情况通过提问与销售人员展开分析，从而尽可能的贴近事实制定出相应的方案。（关于这个过程我们会在销售教练的部分详细与大家讨论）
在我们给企业实施销售课程的过程中我们还发现一种情况，销售管理人员自以为是的认为他们知道自己的销售团队的问题在哪里，自己知道用什么方法和内容来解决这个问题。于是，就像一个病人去看病，见到大夫之后就直接跟大夫说你给我开这个药、那个药就好了。于是有的客户说，我们的销售是大客户销售，我们要上大客户销售的课程，一问他们最大的订单销售额是多少？也只有10几万，这种销售额的规模根本称不上所谓的大客户销售。（而且在我的观点中没有大客户销售的概念存在，无论客户大小、订单大小销售过程差异化并不大，一个销售过程是由它的产品和客户构成的销售业态决定的，对于大客户而言更多的是运维的问题，所以大客户运维是关键的。）
所以，从我们销售管理人员开始要建立一种着眼事实、广泛讨论的意识，觉察到自以为是的状态的存在。
自以为销售结果还不错，特别是业绩还说得过去的时候，即便是业绩不好，也不会以为是自己的问题，会找各种原因；
这种情况不仅仅是在销售这个职业上，在组织内部是一种典型的职场反应，我们称之为组织防卫，也就是没有人愿意承认自己的不行，能力不够，在问题出现的时候就会寻找各种借口摆脱自己的责任。然而作为一个好的销售人员，特别是好的销售管理者，无论在业绩出于什么情况下都要能够勇于面对销售过程和销售管理过程中的问题和不足，任何一次销售过程，任何一个销售团队都不可能是完美，这是由于销售和销售管理都是以人为核心的工作性质决定的。
无论销售人员和销售团队管理水平如何，都有可能将产品销售出去，特别是在市场大环境好的时候，这时候取得的成绩往往就会掩盖掉销售过程和销售管理过程中的问题，如果不能够及时发现问题，等到市场不好，或者问题足够大的时候，再进行调整、改善就会处于比较被动的情况了。
事实上，我们在与大量企业接触的过程中发现一个很现实的现象——大多数企业都没有自己的销售方法论和管理方法论，全部都是靠个人经验和能力在支撑着销售体系的运转，一旦出现问题的时候就很难发现问题在哪里，也不知道应该如何更好地处理问题。我们在前文中提到的W公司的中国公司就存在这样的问题，中国公司伴随着国内GDP快速增长，取得了相对于国外快速增长的成绩，于是就疏于管理。结果，等到销售增长停滞后，就不知道问题出现在哪里了，于是开始外聘销售高管、销售人员换血，搞的公司上下鸡飞狗跳，可是问题还是没有得到解决，钱却花了不少。
自己以为自己的管理没问题，是销售人员执行力不够等等。
我们在前面的章节中提到过销售人员绩效的第一责任人是他的直线经理。这也是目前国内销售团队中面临的一个比较大的问题，销售经理们无法承担起销售团队的发展任务。
在我们辅导销售团队的过程中，遇到过一个销售团队中有很多具有很好销售素质和潜质的销售人员，如果放到一个好的销售管理者手下用不到2-3年的时间一定都是能够独当一面的好销售，而不是在原来的销售管理者的手下干了3年，一脸迷茫不知未来之路应该如何走。结果咨询、辅导项目带来的最大的变化就是原来的销售管理者被下岗了。（在我们的辅导下，销售团队们发挥了他们的潜力，扭转局面突破了销售瓶颈，销售人员也收获了很好的薪酬）
在国内，很多销售管理者缺乏自我觉察的能力，缺少了自我觉察就不会去思考（关于觉察我们会在销售教练环节中予以介绍）；
在很多公司里缺少规范化的销售管理体系，销售管理者完全依靠个人感受来管理团队，缺少相应的管理方法和销售理论支持；
很少有销售管理者接受过系统的销售管理方面的培训，即便是能看到问题也不能够准确的判断问题，并选择合适的解决问题的方法和内容；
已知的越多，未知的就越多。无知者无畏。可怕的不是不知，而是不知道自己不知，自以为是。这也是我们本书写作的初衷——帮助销售管理者们从销售体系的角度看到都有什么样子的工作需要做，进而对照自己的现状，看到差距和问题是什么样子，系统化的帮助企业建设好销售体系。
《销售体系——公司的命脉》节选
孙宏伟
资深销售专家
组织发展引导师
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