作者/曾老師
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導讀:
很多老闆說:"企業招人難,留人更難!",相信這是大多中小微企業很頭疼的一個問題。
員工流動性大:
1、人才流失導致企業經營成本的增加
2、商業機密的洩露
3、企業聲望的降低
4、出現崗位空缺
5、重要客戶流失
6、導致軍心動搖
7、引發集體跳槽
很多老闆總在抱怨員工沒有忠誠,其實自身應該反省:忠誠雙方面的,企業員工沒有忠誠度,是不是企業存在問題!
馬雲曾說:員工離職無非兩個原因:1、錢給少了;2、心不爽了。
中國績效研究院院長曾總結道,人才跳槽的4大主要原因:
1、錢:加薪機會小,業績壓力大,希望追逐更多物質利益;
2、心:企業缺乏凝聚力、人情味、公平、認可、激勵,員工感覺心累產生職業疲倦;
3、前:個人發展遇到瓶頸或自身其他原因,沒有成就感,尋求更好或更適合自己的新平臺;
4、情:追隨舊同事老上司,或因感情、家庭需要。
任正非:錢給多了,不是人才也變成人才!要敢於給員工漲工資發高薪,員工才會死心塌地跟隨你。
任正非不是人傻錢多,而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制,讓奮鬥的人能得到回報,而不是空談夢想!
你要交給公司的是業績和功勞,公司保障給你的是收入和激勵,這才是最公平的交易。
然而回歸到現實,很多企業的激勵做的並不是很好,這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上,企業應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業的忠誠,這才能提高員工真正的忠誠度。
一、注重有效的薪酬激勵
很現實,員工來到企業工作,大部分都是為了賺錢而來。但是很多中小企業大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式,激勵性不夠,這導致傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開,混日子的人留下:
1、彈性小。固定部分越高,激勵力度越小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻,收入與價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少,激勵性必然不足,人效浪費較為嚴重。
4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低,每月必須及時兌現。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性,以增強薪酬本身的激勵性。
相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力,無法調動員工的主動性和積極性,工資是死的,人的活力和創造力就死了。所以,對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
今天跟大家分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例,行業差異自己變通參考對照調整
KSF增值加薪法:
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
如何設計富有激勵性的薪酬模式?
- 逐步打破固定薪酬制。
- 薪酬與績效完全整合。
- 共贏與創造是核心。
- 實現計薪的產值化(公司與個人產值)與價值化(工作分割定價、增值)。
- 目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 一切用數據說話、明確各項標準與要求。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式:
- 基於人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售(數量或金額)指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
具體方案:建立業務員等級體系,等級體系主要在以下維度進行設計
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF思維:
詳細操作如下:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!
1、打破三個傳統模式:
- ️固定薪酬,轉變為寬帶彈性薪酬;
- ️底薪+提成,轉變為平衡經營模式;️
- 年薪制,要強化短期激勵,轉變為KSF+合夥人。
2、量化價值結果,實現效果付費。
3、遵循趨勢,破除簡單固化,完善多元化激勵設計!
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析(以K1銷售額為例):
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況,相對較為穩定。平衡點取歷史均值,這個數據是之前員工做到的,以它為支點,超過了,代表員工做的比以往歷史水平好,給與獎勵;反之,就會少發;
這樣的考核沒有對提出高要求,只是和自己過去對比,做的比過去好,還可以獎錢,這種考核員工內心是認可的;而且要做的比過去好了才加工資,也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資,乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節:本案例是超過平衡點後,每多400元,獎勵1.5,反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標,激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右?為什麼刻度是400,尺度是1.5呢?
- 這個關係到大數據分析、數據測算,比較複雜,此處省略5千字……也可以加小編好友,互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準,數據取值來源,計算方式,包含的範圍,力度上下限的控制,數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例:
- 1、收人按實收金額計算:在第二張圖上可以看出,這家企業收入有幾項,這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資:對少發的金額進行了一定的限制,給了員工一定的安全感;沒有對獎勵做上限做要求,意味著員工只要能做,獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標(例如:銷售額、利潤額,訂單生產企業:產量、產值等),不做獎勵封頂,其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理,等於沒有管理,政府也一樣,中小企業主們,你還在用固定工資嗎?你的企業的績效管理模式是怎樣的?歡迎私信和曾老師交流。
文:曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐;
足跡踏遍五湖四海,為廣大企業診斷把脈;
救死扶危,誓做企業薪酬績效改革的踐行者!
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