運營流程不是將許多數據放在一起而已，而是像一根線，串聯起人員、戰略與運營，並且能轉換為下一年度的目標與任務分派。
組織的決策無論在制訂之初或順應企業環境的變遷而做調整，都必須全面整合。
運營流程的數據背後都應當有事實為依據，不能以“今年表現比去年好”為原則來編列預算，因為這樣做相當於看著後照鏡來設定目標。
運營流程應該向前看，考慮如何進行。
運營流程包括組織預定在一年內完成的各項方案，以期盈餘、銷售、獲利率與現金流量等指標均能達到預定水平。
這些方案涵蓋新產品上市、營銷計劃、把握市場優勢的銷售計劃、標明產出水平的製造計
劃、改善效率的生產力計劃等。運營沆程以實際情況為基礎，經過與財務人員以及實際負責執行的業務主管討論而制定。
大多數組織的運營流程存在三大缺失：
① 運營流程中未就假設進行強力的對話；
② 運營流程的內容只為了配合最高管理階層希望達成的結果，而對達成結果的相關行動方案卻未進行討論或具體列明；
③ 運營流程中未提供給員工接受指導的機會，未能讓他們瞭解業務的全貌。
那該如何制定運營流程呢？
運營流程除提供清楚的目標，也產生許多學習的機會。參與評估的主管們所思所談的內容，都是企業的真正核心所在。
因此，他們得以從整體的觀點來看組織，並瞭解自自己的部門該如何融入這一整體之中，同時也學習到環境發生變化後該如何重新配置資源。
① 理清各部門的假設
在運營流程的協商過程中，必然存在某些本質上的利益衝突，各個部門也會有自己的假設，也都是從自己的利益角度出發考慮問題。
作為企業的領導必須認真聽取並理清員工的這些假設，然後再製定運營計劃。
② 制定運營計劃
·設定各項目標：比如營業收入、營業利潤、現金流量、市場佔有率等等。
·擬訂行動計劃：包括在短期與長期目標間做出必要的取捨，同時也要對特定領域研究和擬定應變方案
·取得所有參與者的共識與結論，同時建立後續追蹤措施，以確保參與者能完成承諾，還有在承諾無法實現的時候做出補救。
③ 做好後續追蹤
·寄上備忘錄：一項有效的做法就是寄送給每位參加會議的人一份備忘錄，將敲定事項的細節摘要列明。
·應急計劃：執行力強的組織可以立即將應變計劃付諸實施。
·季度評估：每季檢討可以協助維持計劃不致脫節，同時強化各單位間的同步性，也使組織領導清楚瞭解哪些人對業務掌控得宜，哪些人出了問題．又需要什麼協助。
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