绩效，从字面理解就是业绩与效益；从管理学角度，是指班组或者个人在一定时期内生产活动多元投入与产出的比较结果。绩效管理是指班组或者个人围绕生产活动与理论指标进行比较结果的过程，以及为了期望的结果所做的绩效评价。班组绩效源于个人绩效，但是个人绩效的实现并不能保证班组有绩效，只有全体成员实现了个人绩效，班组绩效才能实现。
所以，班组长的履职能力主要体现在自己也能指导员工检验做事效果并给予评价上。
从两方面对员工进行绩效评价：
一是员工的工作结果；二是影响员工工作结果的自身因素与环境因素，而准确找出影响员工工作结果的自身因素与环境因素是绩效评价的关键点。
绩效管理主要内容包括：定额管理（绩效标准）、成本管理（绩效控制）、经济核算（绩效评价）、经济活动分析（绩效分析）、绩效改进。
定额管理。
定额是指企业在一定生产、技术和组织条件下,为正常生产、经营或者服务活动而消耗、占用和利用各种资源所制订的数量标准及应达到的水平，也是成本管理、经济核算和经济活动分析的基础。定额管理对于班组来说，是指以定额为限制性条件与依据，合理安排和规范使用班组资源完成目标任务的一种管理方法，使之清晰、明确资源消耗、生产效率和经济效益的多少与优劣。
由于班组不具备制订和修改定额的管理权限与职能，班组长的履职能力首先是让员工清楚明了自己的定额指标，其次是应用各种技术和管理手段督导员工贯彻执行定额，再是对定额的完善向上级指挥链提供依据和建议。其中，劳动定额是管理与优化的重点，这是因为劳动定额是班组组织生产的重要依据，根据劳动定额及标准才能使生产任务可以均衡分解到个人，从而保证班组生产计划中的“数量”和“期限”得到落实，使生产均衡而有计划的进行。还有，由于物质消耗、质量和费用等定额呈刚性，伸缩余地较小；而劳动定额相对具有弹性，挖潜空间较大。
成本管理。
成本是指为实现特定目的，已经消耗的资源或者货币量。如果有相对收益产生称之为费用，如果无相对收益产生称之为损失。成本管理是在定额的基础上，班组对生产活动的经济效果进行记录、核算、分析、评价并进行控制和改进的管理行为过程，通常包括成本计划、成本控制、成本核算和成本评价四个相互关联的环节，其中最重要的环节是成本控制，即在作业过程中使实际发生的各种消耗控制在成本计划水平内，从这个意义上理解，成本管理的重点应该放在班组员工的作业过程。
在成本管理过程中，班组长的履职能力首先是要让员工清楚明了自己的理论成本指标或者计划成本指标，其次是应用各种技术和管理手段督导员工在作业过程中把自己的成本控制在成本指标范围内，再以此为基础持续降低成本。由于成本管理是一个不断循环的过程，从技术角度班组长可以借用质量管理中的PDCA循环工作法予以推动；从“人”的角度班组长应该把工作重点放在培育员工职业素养上，一旦员工把增产节约变成自觉行为和工作习惯，班组绩效必然会持续改善与提高，其方法可以根据班组实际持续开展“五个一活动”，即产量高一点、质量好一点、消耗少一点……具体规定每个人的增产节约价值指标。
经济核算。
经济核算是班组在定额和成本的基础上，对生产中的消耗与成果或者投入与产出进行核算, 以对效益的判断和评价；从个人角度，是岗位经济责任制的结果体现与评价。
在班组进行经济核算，从宏观基础层面企业都有具体的要求与规范，班组长遵照执行即可。班组长的履职能力主要体现在微观操作层面，这是因为因人、因事而异，所以核算的效果会不一样。
班组长的履职能力首先体现在组织班组全体员工参与班组经济核算，共同确立班组内部的核算原则与核算程序，并使每位员工明晰自己所承担的核算责任及利益关系。班组长应该意识到，按照惯例或者事先约定的程序进行核算是一个非常重要的基本原则——程序的公正不仅能使核算结果努力符合实际，更重要是使员工产生“公平”的感觉，而不会产生“被秋后算账”的感觉，使核算的结果让员工能心悦诚服地接受，促进班组人际关系的良性发展，而不是恶化。
其次，督促员工持续做好各种原始记录工作，在占有各种准确数据的基础上，才能正确核算出班组劳动消耗和劳动成果，以及个人的劳动绩效，并为经济活动分析打下基础。
经济活动分析。
经济活动分析是对班组和个人经济核算结果与定额对比, 从而对班组和个人经济活动进行分析、研究，根据得出的结论制订出弥补差距或者挖掘潜力措施的过程。班组经济活动分析的内容一般包括生产分析即生产成果的使用价值效果分析；指标分析即生产成果的经济指标效果分析；投入产出分析即生产成果的货币价值效果分析。
在班组经济活动分析过程中，班组长能组织并带领员工共同参与班组经济活动分析是其基本的履职能力。经济活动分析体现了事实、逻辑与分析之间的密切关系，是一种从感性到理性的认识活动过程，即从事实结果出发形成概念，再由概念形成判断，再由判断进行推理并得出结论的思维过程。所以，班组长首先要督导员工保证数据的真实性与准确性，在此基础上与大家一起应用判断、推理进行合乎事实的逻辑分析，使分析结论正确反映班组经济活动的内在联系与变化规律，从而与员工一起共同提出保持、改善或者改进班组经济活动的策略与方法。
班组长还应该具有选择影响或者提升班组和个人绩效的关键问题进行经济活动分析的能力，并分析出原因是客观条件还是主观条件造成的，以及改善或者改进的措施。
绩效改进。
绩效改进是在经济活动分析的基础上，针对影响或提升班组和个人绩效所整理的措施付于行为的过程。班组长在领导班组绩效改进的过程中，应该把主要落脚点放在员工身上，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助——这是因为，如果是班组整体的绩效改进，其措施的落实最终都要分解到员工；如果是员工个人绩效的改进，更需要员工的自我落实。
我们知道，影响员工绩效是两个条件上的三个因素：一是客观条件——环境因素；二是主观条件——态度和能力因素。如果是班组的环境因素，班组长的职责就是改善班组环境：一是培育气氛，即让员工在一种鼓励他改进绩效的环境里工作；二是给予奖励，即员工有知道行为改变后将会获得奖励的心理预期，他就会努力去改变行为——而奖励并不完全靠物质，因为员工一般不会有超过班组长物质奖励权限的心理预期，给予赞扬、责任、自由和授权等精神奖励也能更有效的激发员工改进绩效。
如果是员工的态度因素，班组长的职责就是培育员工的态度，使之具有改进或提升绩效的自信心与进取心；如果是员工的能力因素，班组长的职责就是培训员工的能力，使之具有与目标绩效相应的能力水平。
班组绩效改进的方案可以有多种，但是改进的过程只有一个，所以，绩效改进能否成功还有一个关键点就是控制改进的过程。班组长在绩效改进过程中要给予员工以指导和帮助，这样才能保证绩效改进的效果与成功。
作者介绍：周和平老师，益友会湖北分会专家委员会专家
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