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一個企業最重要的是什麼？或者說，讓企業成功的關鍵是什麼？
有人說是產品，有人說是戰略，有人說資產，有人說是現金流...
每個人都可能會有不同答案，但是你若是問小米CEO雷軍，他肯定會說是人才。
近日，小米正式發佈小米8一系列產品，近日正式趁著618購物節開賣，正如過去任何一款小米新品一樣，總是被搶購一空。成立8年來，小米依然如日中天。
截止到目前為止，雷軍說，小米至少創造了2個奇蹟，
1、7年時間，把產值做到1000億.
2、有史以來第一家互聯網公司業績滑落後，還能強勢逆襲。
雷軍說：小米最困難的時期已經過去。未來必定會越來越好！
小米之所以能取得巨大成功，除了雷軍擁有強大的資源，人脈和技術，更重要的是其背後的人才團隊和強大的薪酬機制。
雷軍：人是公司最重要的資產！
當初雷軍決定組建超強的團隊做小米手機時，前半年花了至少80%時間找人！找每一個人的時候，小米都需要精挑細選。
雷軍表示：“人才最重要，尤其是高科技公司，老闆都是孫子，技術大拿才是爺，當不好孫子的老闆不是好老闆。”
幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。所以雷軍在演講的時候說過，
對於一個高效率的公司來說，人是最重要的資產。“我們儘量少僱人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。”
當然，創業公司的發展過程就像一輛高速行駛的列車，中途會不停的有人上車和下車。但是，對於小米來說，核心管理團隊始終牢固。
對於人才，雷軍是如何激勵的？
一、打造利益共同體
有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：
第一，可選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，可選擇2/3報酬，然後拿一部分期權；
第三，可選擇1/3報酬，然後拿更多期權。
實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。
雷軍這樣的格局為小米高速發展背書。雖然不是所有的公司都可以成為小米這樣的規模，但是每個老闆都可以學習雷老闆這種願意分享的胸懷。
在企業中經常聽到老闆抱怨員工混日子、工作不積極；聽到員工員工抱怨老闆摳門、不守信用，存在這樣巨大認知差異的原因就是兩者的目標不統一，所看問題的視角不同。
如果企業上下思路、目標不統一，這個團隊時常南轅北轍，那麼企業的運營情況也可想而知，如何將兩者統一在一起，主要有以下四種方法：
- 利益驅動：KSF薪酬全績效模式，價值=價格=財富，做價值管理，實現在企業增值的前提下增加工資；
- 文化驅動：積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號和評價工具；
- 事業驅動：小溼股、合夥人模式，建立共同挑戰目標，實現雙向驅動；
- 目標驅動：設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。
二、將培養真正落到實處
創業公司都很重視內部培訓和提升，但往往做不好。雷軍覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。
落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
三、用人要懂得包容
企業發展過程中，很多崗位的人都不合適。雷軍本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中，最大一個挑戰就是如何學會寬容。
在你的眼光看來，這個人一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，通過學習和培訓幫助他提升。
在創業型的企業裡面，找問題實在是太容易了。那麼反過來呢？是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點？
在雷軍看來，核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。
四、信任員工，強調責任感，不設KPI，不打卡
小米全員6×12小時工作，小米堅持了將近7年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。
小米不設置KPI，雷軍認為，KPI已經是適應互聯網的管理需求。因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品。
總結：
任何企業想要發展，都離不開人才團隊的貢獻，從來就沒有無緣無故的成功。
這是最好的時代，只要願意和員工分享，只要團隊足夠拼搏，就有無限可能。
小米能用短短8年時間，創造一系列的記錄，和他的用人理念不無關係。
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