近日，我参与处理一起家族的股权事务，感慨要做好家族股权的设计着实不易，人对了，股权设计就成功了一半，人不对，股权设计就收效甚微，可人什么又是对？什么又是错呢？用什么来评判一个人呢？
公说公有理，婆说婆有理，每个人总是认为自己是对的，改变一个人是最难的。家族企业的股权尚且如此之难，普通的股权设计就更是不容易。
►家族企业的传承之惑
老刘夫妇创业 30 年，辛辛苦苦，把企业从手工作坊做起来，现在规模不大也不小，大概年收入 3 个亿左右，从事的是传统的服装加工业，创始人感觉自己年事已高，于是就打算培养下一代小刘接班，毕竟这个企业早晚也是下一代的。
小刘大学毕业之后，在别的机关上班，后来觉得行政工作没有奔头，打算自己创业，后经过父母的游说，再加上自己的思考，决定到企业看一看，半年之后，老刘决定小刘能力还可以，就宣布小刘是总经理，负责公司的全面事务。
►父子合作初期还不错，可随着合作的不断深入，双方的理念就不断发生冲突，主要表现在：
1、老刘注重销量，是现金流，主张想尽一切办法把货卖出去。而小刘主张做品牌，不应仅仅满足给别人代加工；做品牌有利润，代加工利润太低，且受制于人，随时会被别人掐脖子；
2、老刘的管理比较严格，除工人穿工装外，管理层也要求穿工装，每天开晨会，每天讲话，而小刘则主张尊重个性，管理层可以不用穿工装；
3、老刘在产品质量上狠下功夫，在宣传上投入较少，而小刘主张开辟网上销路，打造自己的品牌；
4、老刘和小刘在权利上还有冲突，在执行时到底谁说了算，父子俩个人的权利界限不清晰，下面更是手足无措。
双方在多次争执之后，老刘咬咬牙，做出让步，想想这个企业早晚要交，还不如现在就交。于是，老刘就将管理权交给了下一代。
老刘说到做到，咬住牙，跺跺脚，为了让自己确实放手，眼不见，心不烦，老刘出去旅游，陆陆续续大概在外三个月。那真是人在外，心在家。
直到有一天，公司的元老告诉老刘，他们要离职，因为工厂的两条生产线要停产，现在小刘几乎也不用他们，他们没事可做。老刘彻底慌了，这是要把企业搞死的节奏。
于是，老刘突然出现在公司，宣布从今天起，公司的事情需要给老刘汇报，小刘另有任务要执行。
►老刘现在很痛苦：
1、自己 30 年的创业之路，在小刘看来全是错的，完全没有可取之处，要被全盘否定；
2、老刘本想着培养接班人，结果企业耗费了不少的精力，造成不小的震荡，接班人还没有培养好；
3、老刘现在很迷茫，自己年龄一天比一天大，未来的企业到底怎么办？
这种情况我已经不是第一次碰到了，但企业的持续发展确实绕不过的难题，我在想，老刘将企业留给儿子，父子之间合作尚且如此之难，何况社会上的合伙呢？
在股权之外，还有一个合作的前置性条件，即双方的思路，理念是否相同，所谓道不同为谋。很多的合伙分手可能也是基于此，分手不是因为能力不够，而是彼此的思路不和。
现在老刘笑谈，现在也不考虑交班了，学学李嘉诚，干到 90 吧。我说，90 以后呢？老刘默不作声。
►通过这个案例，希望以下两点能够引起大家的思考：
1、企业家要把家和企业要分清楚，家是讲情的地方，没有对错可言，而企业不是家，不是讲情的地方，是讲结果的地方，面对的是竞争，要的是结果，规则。老刘和小刘之间没有划分彼此的权利界限，也没有界定小刘的考核标准，导致双方的冲突。
2、企业家交接班不可操之过急，方太橱柜的茅理翔接班理论可供借鉴。茅理翔秉承 “ 带三年,帮三年,看三年 ” 的宗旨,希望能用九年时间完成企业的交接班。
在这种理念的指引下，茅忠群后来执掌方太橱柜的帅印，现在方太橱柜取得的成效有目共睹。现在老刘急于交班，在交班过程中肯定会有代价，老刘又不愿意承担代价，急于收回授予小刘的权利，造成新的冲突。
对于老刘和小刘的合作，你有什么高见？欢迎在底部留言区留言，我们一起来探讨下关于家族企业股权设计的话题。
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