在精益思想为主流的日本，就很难出现京东、摩拜、滴滴、饿了么这样的公司，因为不讲成本的烧钱，在讲成本的公司很难得到认同，这也是公司价值观的问题，因为，失败的几率非常高。所以，在互联网时代，中国有更多的公司成功地超越了日本。当然，两者也在相互学习（这点中国千万不要对日本掉以轻心），逐步将这个支点往中间移。比较典型的就是国内的汽车业：大众和丰田，分别代表了敏捷和精益。
大众应对市场变化快，车也卖得多，但利润不如丰田。丰田生产计划制定后就很难根据市场变化去调整，车比大众卖得少很多，但利润可观。但这些年，丰田在保持精益优势的前提下，在小心翼翼地学习大众，逐步提高对市场的敏捷性。而大众呢，保证对市场变化积极应对的同时，也在摸索丰田精益供应链模式。同一公司，不同的产品和物料也有不同的支点。这里我举自己工作中的例子来给大家说吧。为了快速应对汽车市场变化，我们在2015年就开始琢磨将物料需求的冻结期从12周缩短到2周。缩短的幅度如此之大，一台汽车上成千上万种物料，也很难做到上游所有的供应商Leadtime都缩短到要求的范围，即使能做到的，也有部分付出代价太大而不能做。这种情况下，懂行的人都知道，要么缩短所有环节Leadtime，要么建库存，下一步就看库存咋建（成品还是半成品或直接建原材料？），件什么地方（主机厂、VMI库、在途还是次级供应商，或原材料供应商？）。最后我们分析了所有的零件和供应商，定了三大策略：整个供应链反应周期在2周内的，在不明显增加供应链成本的情况下，这样的供应商就直接按需生产，不用建立库存。
整个供应链反应周期在2周内的，但供应链成本较高的情况，我们考虑根据经验预测建立部分安全库存，如无法覆盖需求波动的情况下，供应链快速补充。
供应链反应周期大于2周的，只能通过库存来按满足。不同的物料和供应商，从全供应链角度考虑，将库存建立在变化最小，成本最低的环节。
其实，这就是以敏捷供应链为主的合二为一。库存的建立点就是敏捷和精益的支点。
现在新零售常说到的“前置仓”概念。其实也是一个精益和敏捷的支点。
精益供应链是积极防守，敏捷供应链更像主动进攻。敏捷供应链思想指导下的美国公司发展更快也更有创新，精益供应链思想指导下的日本公司存活得更久也更具工匠精神。
由于供应链的敏捷要求，美系的公司在对供应商的选择上也“敏捷”得多，他们更倾向于外包，让专业的人干专业的事。不符合要求就更换供应商，所以不会过多介入供应商内部管理，更倾向于使用很多完善的、系统的评价标准或体系去评价、要求供应商。而日系的公司跟换供应商的频率要低得多，他们更倾向于将精益的思想横展至供应商，重视人才育成和培养供应商。
供应链战略的选择，不是简单的非黑即白，而是把握一个度和找好支点的问题。从战略到战术角度都是很考量管理智慧的，并非一成不变的，随着内外环境的变化，战略也会随之调整。敏捷和精益结合是为让公司供应链战略攻防兼备。
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