“想幹掉特斯拉的大公司名單已經很長了，一家小公司勝過這些大公司的唯一手段就是更快、更高效、更努力地工作。”——Elon Musk
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特斯拉永遠充滿爭議。
2012年6月22日，特斯拉真正意義上的首款車型Model S進入市場。隨後Model X/3相繼加入，從無到有建立起比肩BBA的豪華品牌。特斯拉在過去6年裡車主滿意度、員工滿意度和股東滿意度三大指標上全面碾壓同級別豪華品牌。按照8年前17美元/股的IPO價格計算，特斯拉股價漲幅達到了2000%。
但自從2017年7月1日開始，在整個公司全力以赴、管理層集體睡在工廠督戰一年後，特斯拉到今天還積壓著42萬個Model 3訂單。
更為嚴重的是，這種緊張關係不僅限於用戶，在過去兩年，特斯拉和部分股東、供應商、員工、競品公司乃至空頭的關係都處在高度緊繃的狀態。
特斯拉正在經歷一場全面戰爭。
在Elon Musk的帶領下，特斯拉把種種非常態變成了常態。自2003年7月算起，特斯拉在過去60個季度中只有2個季度短暫盈利；2016年至今，特斯拉有40名VP級的高管離職；產能爬坡一籌莫展之時，董事會通過了為期十年、總額高達780億美元的CEO股票期權激勵計劃。
特斯拉作為事實上的智能電動汽車行業領導者，無論你是汽車行業從業人士、投資人還是普通消費者，理解並釐清特斯拉的運作邏輯都顯得十分必要。
一步領先、6年領先，特斯拉是一家軟硬一體化的公司
特斯拉能取得今天的成績，一個基礎性的大前提是領行業之先對互聯網技術和傳統汽車工程製造技術進行了融合。
2012年6月22日，特斯拉開始交付Model S。這是汽車工業史上一個里程碑：Model S是世界上第一款智能汽車。當年11月，特斯拉向全球車主（其實只有區區2650位）推送了固件更新：添加防盜警報、語音命令和自動伸出車門把手。
「自動伸出車門把手」，意味著2012年年中下線的Model S將中控系統與汽車控制底層的CAN總線、電子電氣架構徹底打通。簡單點說，這是Model S將互聯網技術和傳統汽車技術進行深度融合、具備智能汽車屬性的明證。
2014年9月，特斯拉完成更高階的挑戰：搭載Autopilot 1.0的車型開始量產。特斯拉之前，搭載ADAS系統的豪華汽車品牌已經司空見慣了，奔馳、沃爾沃都是典型代表。但是，因為打通了軟件系統和車輛的執行控制機構，特斯拉得以通過整車OTA迭代的方式持續改進它的ADAS系統。
雷軍曾經親自跑到特斯拉Frement工廠體驗了Model S，得出的結論是：Tesla跟其他汽車的設計思維和功能服務實現水平對比，是移動互聯網應用與單機本地運算的代差表現。
我們看到今天有非常多的車企的CEO在講輪式機器人、智能汽車的概念。2014年，Elon Musk介紹AP 1.0車型說：
"We really designed the Model S to be a very sophisticated computer on wheels，Tesla is a software company as much as it is a hardware company."
我們花了大量精力把Model S打造成一款非常複雜緊密的輪上電腦。特斯拉是一家軟硬一體化的公司。
汽車不再僅僅是一個硬件，它開始扮演一個電子設備的角色。
2018年5月31日，蔚來ES8 0001號車主、NOMI產品經理李天舒拿到了ES8的鑰匙。蔚來由此成為全球第二個支持整車OTA的真·智能汽車品牌。從這個角度看，特斯拉在智能化方向上的探索領先了行業近6年。
為什麼大眾、豐田、通用這些世界頂級的車企，至今沒有推出智能汽車？
加速世界向可持續能源的轉變，閉環式能源產品戰略攫取三大藍海市場
打開特斯拉官網：加速世界向可持續能源的轉變。這是每一次特斯拉新品發佈會上，Elon Musk都要強調一次的特斯拉公司使命。與此同時，他身後的PPT上總會放出基林曲線圖。
（基林曲線圖）
從2006年投資Solarcity，成為Solarcity最大股東；2012年推動特斯拉開發儲能設備Powerwall和Powerpack；2015年8月前後成立Tesla Energy業務單元；2016年8月收購Solarcity，Elon Musk推進一站式閉環可持續能源解決方案有著清晰的脈絡。
通過太陽能發電+儲能產品解決「電動汽車將分散式尾氣排放轉化為發電廠的集中式排放」原罪，加速世界向可持續能源的轉變。這是企業公益、商業道德層面的，特斯拉產品線覆蓋能源的生產、儲存和使用全週期的原因。
2016年特斯拉太陽能屋頂SolarRoof發佈會上，Elon Musk又一次憂心忡忡地提到：二氧化碳濃度在2016年永久性地超過了400 ppm警戒線。很多氣候學家認為，這一濃度將對環境帶來災難性的影響。
但實際上，這些都是非常宏觀、非常務虛的理由。
隨著電動汽車的普及，我們會逐漸意識到，太陽能發電板和儲能產品與充電網絡的屬性完全一致，它們都是電動車產業鏈的一部分、屬於巨大的藍海市場。
2015年的一次公開演講中，特斯拉CTO J.B.Straubel從微觀層面闡述了為什麼電動車的普及離不開太陽能+儲能產品。
世界上每年大約會售出1億輛新車，全球汽車保有量大約為20億輛。我們預計到2020年電動車的保有量將達到100萬輛（事實上，2017年全球純電動車銷量已經達到122.4萬輛，比Straubel的預測提前三年實現），按照單車電池組平均70 kWh計算，為它們充一次電需要整整70 GWh的能量。
與此同時，隨著全球範圍內社會生產力的發展，其他領域的用電需求也在持續增長，全球能源網絡會產生愈演愈烈的供電缺口。
我們順著Straubel的思路繼續推演，到2021年-2022年，200 kW-350 kW的快充開始普及，電動車保有量達到1300萬輛（來自國際能源署的預測），全球能源網絡將出現更加嚴峻的供求失衡。
為充電站配備儲能產品解決了太陽能發電的間斷式供應、波動性大的問題。從國家電網的角度，儲能產品大大減輕了用電瞬時高峰壓力、削峰填谷，同時在重大自然災害導致電網癱瘓的時候提供電力支持，背後其實是整個國家能源體系綜合效率的巨大提升。
今天的Tesla Energy，有家庭儲能產品Powerwall、商業及公用事業儲能產品Powerpack、家用太陽能產品SolarRoof、商業及公用事業太陽能產品可再生微電網等一系列的產品組合拳。
對於特斯拉來說，能源業務與汽車業務是並駕齊驅的兩架馬車，Straubel公開表示：能源業務是實現特斯拉使命的絕對核心。在完成對Solarcity的收購後，特斯拉宣佈引入松下的投資、大規模擴建Solarcity位於紐約布法羅的工廠，並將之更名為Gigafactory 2。
事實上，日產、寶馬、通用這些傳統電動車廠都在佈局儲能業務。區別在於，傳統車廠會選擇與其他公司合作佈局，而特斯拉最終選擇自主研發太陽能電池板（早期的Solarcity採購第三方太陽能產品租賃給客戶獲利，商業模式更像一家金融公司，但最終特斯拉轉向了自主研發）、儲能電池以及整套能源管理系統，這是最苦最重的一種發展模式。
後面我們會提到，這一模式是如何與特斯拉的其他發展策略產生耦合，爆發出極為強悍的綜合競爭力。
持續犯錯、持續糾錯、持續進化
今天的特斯拉看起來是如此地快準狠，儘管負面纏身，但捨命狂奔的銷售業績和超強的產品力證明，特斯拉最有潛力成為智能汽車行業的Apple。
但實際上，特斯拉歷史上犯過大量的錯誤，真正推動特斯拉走到今天的，正是以Elon Musk為首的管理層、整個公司組織超強的糾錯和進化能力。
2008年2月，距離Model S發佈會還有13個月，時任特斯拉CEO Ze'ev Drori宣佈，白星（Model S內部產品代號）將推出兩個版本：一款純電動、一款增程式混動車型。
Elon Musk解釋說，增程版Model S的純電續航也達到了60 km-80 km（吐槽一句：售價175.8萬的2017款奔馳S 500eL，是怎麼好意思在十年後提供區區32公里的純電續航的？），但為了解決部分用戶的續航焦慮，特斯拉不得不推出增程版。
6個月後，Elon Musk宣佈增程版項目已經終止。增程車型除了更復雜的工程挑戰，更大問題在於，純電版和增程版要求的電池循環次數不一致，同時推進兩款車型會導致特斯拉的研發團隊精力過於分散，無法聚焦在提升電動車的用戶體驗上。
這裡的背景是，時隔兩年後的2010年，特斯拉員工規模僅僅899人，將如此捉襟見肘的研發力量分散在不同項目上的後果是不堪設想的。事實上，特斯拉管理層孤注一擲式的研發策略讓團隊變得目標明確，集中一切力量去單點突破純電動車的工程挑戰。
最終的結果是，Model S卓越的產品力獲得了消費者、行業人士乃至監管機構全方位的好評，其中的典型包括以103分的成績打破《消費者報告》的評分範疇；以99分的消費者滿意度創下歷史記錄。
通過引領全球交通領域電氣化進程，打造21世紀最具競爭力的汽車公司。
這是特斯拉2011年8月底公開的BP首頁的一句話。在長達27頁的BP中，沒有一頁提到過智能。特斯拉當時把Model S的核心競爭力歸納為技術、設計以及性能。
站在2018年，我們清晰的看到，越來越多的汽車公司推出性能優秀的純電動車，為什麼沒有出現特斯拉式的爆品？現在Model S/X/3乃至尚未發佈的Model Y，在市面上都有對標競品。但只有Model S發佈6個月積壓了1.5萬個訂單；Model X交付前積壓了3萬個訂單；Model 3交付前積壓了45.5萬個訂單。
答案簡單清晰：純電動是實現智能化的前提，而智能才是未來汽車競爭的核心。
後續的糾錯我們都看到了：2011年8月底還在以「電動」為傲的特斯拉，三年後絕口不提什麼技術、設計、性能（這些元素全部都是實現智能的基礎），將Model S迭代為“一款非常複雜緊密的輪上電腦”。
事實上，特斯拉的進化比我們想象得更早：2014年1月特斯拉投資者的PPT中，已經明確提示特斯拉將引領汽車行業從功能產品到智能產品的轉變，一如當年蘋果在手機行業發起的變革。
第一性原理：走向偉大的必然
Elon Musk對第一性原理的推崇令人咋舌，因為第一性原理的強大勢能，除了特斯拉，Space X、The Boring Company、Neuralink、OpenAI這些由他支持的公司無一例外都是各自領域最具創新力的公司。
下面簡單概括下第一性原理，然後我們來梳理特斯拉的發展過程中由於第一性原理的全面應用輔以特斯拉其他價值觀產生了多麼可怕的競爭優勢。
快速行動、突破極限、持續創新、以第一性原理思考、以用戶為中心、全力以赴。
所謂第一性原理，即將事物化簡為最基本的部分，這些基本部分又恰好是構成整體的基礎。
任何一個事物都有自己的第一性原理，它是一個最基本的命題或假設，不能被簡化或刪除、也無法推翻。
Elon Musk分享過應用第一性原理思考Space X、特斯拉的案例：
火箭是由什麼組成的？航空級鋁合金、再加上一些鈦、銅和碳纖維，這些原材料的成本只有一枚火箭價格的2%。我們為什麼不自己造火箭？
電池是由什麼材料組成的？碳、鎳、鋁和一些聚合物。如果我們從倫敦金屬交易所購買這些原材料製成電池，你會發現即使加上製造成本，電池成本也只要80美元/kWh。
以第一性原理思考汽車行業，應該這樣表述：用於汽車製造的原材料本身是影響產品成本的主要因素，對於所有的汽車公司而言，整個製造過程中的一切都是公平競爭的，特斯拉完全可以從提高效率的角度挑戰物理學的極限，重新發明整個過程。
在特斯拉之前，為什麼傳統車廠沒有推出像Model S一樣的高端豪華純電動車？
曾經持有特斯拉9%股份（已退出）的戴姆勒全球董事長蔡澈說過，特斯拉賦予了電動車激情和積極的元素，打破了電動車花瓶、不實用的形象，恰恰相反，電動車成了性能和時尚的象徵。感謝特斯拉打開了市場，為戴姆勒鋪平了道路。
一言以蔽之：當時的電動車花瓶、不實用，市場前景悲觀。
為什麼電動車會“花瓶、不實用”？電池、電機、電控等產業鏈發展不成熟，成本居高不下、產品性能差，電動車用戶體驗遠遠落後於燃油車。
為了改進電動車用戶體驗，特斯拉做了哪些事？
（綜合能力）
用第一性原理思考設計、工程、製造、商店（直營）、服務、充電六大環節，形成加速開發的正向反饋閉環，提升純電動車的用戶體驗。
設計
在保證造型優雅的基礎上，全面導入超低風阻設計降低能耗、提升續航能力。具體細節包括取消進氣格柵、一直延伸至車尾的溜背式造型、隱藏式門把手與車門平面融合、平整的車輛底部等等。
特斯拉首席空氣動力學家Robert Palin說過，平衡低風阻和設計美學極具挑戰，特斯拉設計、空氣動力學及底盤工程團隊緊密合作，最終Model S/X/3的風阻係數僅為0.24Cd、025Cd、0.23Cd，分別創下了同級量產車中的最低記錄。
工程
整車工程：產品定義之初堅持採用全鋁車身，輕量化的努力成功將全球加速最快、續航最長的量產轎車Model S P100D控制在2100 kg；開創了將電池組平鋪於底盤的工程設計，Model S/X/3都是美國IIHS、NHTSA和歐洲E-NCAP的雙五星安全神車。
動力總成工程：自上市以來，Model S已經連續5年蟬聯國際引擎大獎中的年度最佳綠色引擎、年度最佳電動機以及新設的年度最佳純電動動力總成。
有一點值得商榷：特斯拉電池和驅動單元是8年不限里程質保，而比亞迪是電芯終身質保，特斯拉不如比亞迪？Elon Musk早在2015年就說過，特斯拉的驅動單元累計行駛里程可達100萬英里，“幾乎不會”磨損。關於電池，特斯拉論壇統計顯示，累計行駛10萬公里後，Model S的電池將衰減出廠原始容量的95%；累計行駛20萬英里（約32萬公里）後，將衰減至出廠的90%。
軟件工程：文章開頭已經提到，整車OTA使得特斯拉成為第一家智能汽車製造商，不再贅述。依賴卓越的軟件工程能力，特斯拉目前可通過遠程診斷的方式確定90%的車輛故障，同時通過OTA將解決所有軟件故障。
在公司組織層面，特斯拉是所有車企中最重視利用信息化提高運營效率的企業。特斯拉在2012年開發了第一版企業運營IT系統，時任特斯拉首席信息官（CIO）Jay Vijayan表示，
Elon的願景是建立一個垂直整合的組織，其中信息流跨部門無縫流通，我們有一個封閉的反饋循環給我們的客戶。通過這樣做，我們可以以最快的方式為我們的客戶提供最好的產品、和服務，同時還能高效地運營一家企業。
為了實現這個願景，我們必須有簡單和可以連接所有部門、並使部門之間的信息流無縫連接的中央業務操作系統。
2017年2月，Elon Musk挖來Gary Clark擔任特斯拉新任CIO，直接向特斯拉CTO J.B.Straubel彙報。他的主要任務，是為特斯拉和Space X開發新一代企業共享IT系統。
事實上，同時為特斯拉和Space X工作的人不止Elon Musk一個。Jinnah Hosein曾長期擔任Space X&特斯拉軟件副總裁，Charles Kuehmann的Title是Space X&特斯拉材料工程副總裁，在Elon的推動下，兩家公司的合作日益緊密。最典型的案例就是雙方聯合建立了一個材料工程數據庫，特斯拉已經從中受益。
Model S P100D可以在2.4秒內完成零百加速，電池組的瞬時輸出電流會飆升至1600 A。這主要歸功於主電池組接觸器用特種鎳合金代替了鋼，這種鎳合金是一種空間結構上適合高溫環境的合金，在Space X的Super Draco發動機中有著廣泛的應用。
當新一代企業共享IT系統上線後，特斯拉和Space X會產生怎樣的耦合反應？
製造
特斯拉為什麼要建設超級工廠？以第一性原理思考，從採購原材料做起，打造全球產能最大的電池工廠，通過垂直整合、最大限度的發揮規模經濟效應，特斯拉可以持續獲得領先行業的成本和性能優勢。
2013年8月，Elon Musk向外界公開了他的計劃：斥資50億美元建立一座佔地面積達190萬平方英尺的超級工廠，預計2020年電池產能將達到35 GWh，超過2013年全球電池產能綜合。
2016年5月，超級工廠建設進度還不到30%時，Elon Musk再度宣佈擴建計劃，將超級工廠35 GWh的產能目標提前至2018年，預計到2020年電池產能將達到史無前例的150 GWh。
為什麼要發起更加激進的電池產能大躍進計劃？
先思考這個問題：為什麼Model 3發佈會後，特斯拉股價遭遇了大範圍的質疑和做空？
Model 3於2016年4月發佈，按照當時的電池成本定價，續航354公里的基礎版Model 3售價應該遠高於3.5萬美元。
事實上，Model 3的起售價是基於2017電池大規模量產後的邊際成本制定的。按照特斯拉的預研，同等規格的電池組，2170電池成本將比Model S/X上搭載的18650電池成本下降35%；與此同時，ModelS/X上搭載的18650電池成本也遠遠低於行業平均成本。
有多低呢？
特斯拉在2017年銷售了101405輛Model S/X，以平均單車電池組規格85 kWh計算，特斯拉在2017年消耗了8619425 kWh，也就是大約8.7 GWh電池。這8.7 GWh的18650電池的電壓、容量、內阻、循環次數、自放電率完全一致。
換句話說，Model S/X的電池策略本身就是最大限度的發揮規模經濟效應，持續獲得領先行業的成本優勢。
再加上2170電池自身在電化學領域的突破，Model 3的成本控制得已壓低到3.5萬美元，仍然能保證25%的長期毛利率。
然而在2017年Q4，也就是Model 3交付的第一個季度，特斯拉汽車業務毛利率第一次跌破了15%，到2018年Q1反彈至19.7%，距離25%仍有明顯差距。
除了Model 3生產線的前期投入，尚未起量的2170電池成本居高不下也是主要原因。
所以特斯拉當下要做的，就是快速拉昇2170電池產能，再次祭出規模經濟效應，大幅降低電池成本。
前面我提到自建工廠生產電池和太陽能電池板的重模式會與特斯拉的其他發展策略耦合，爆發出極為強悍的綜合競爭力。
去年Elon Musk在Twitter上給Tesla Energy團隊談下了好幾個能源產品大單，事實上，第二代Powerwall和Powerpack全部換上了2170電池。在儲能電池累計交付超過1 GWh後，Elon Musk表示按照目前的訂單計算，第二個1 GWh將加速達成。
如果我們聯想到2019年投產、單車2170電池消耗幾倍於Model 3的半掛卡車Semi Trunk，對特斯拉在垂直整合+第一性原理+規模經濟的極致應用只剩下感嘆。
按照這個邏輯推演，搭載2170電池的ModelS/X也不必等太久。
重塑銷售
這個沒太多可說的，特斯拉採取直營的銷售模式，特斯拉產品專員直接對接客戶，可以提供統一高水準的購車體驗，同時簡化了購買流程。當然最重要的是，幹掉了層層經銷商吃掉的利潤，讓車輛定價更透明。
重塑服務
在服務（也就是保養和維修）環節，因為是自營模式，特斯拉可以以較低的價格完成這些服務，因為“不被坑”也是優秀用車體驗的一部分。特斯拉在服務環節的指導思想是Best Service is No Service，也值得展開，我們下面會提到。
超級充電站
2012年9月，首批8個超級充電站在波士頓-華盛頓、舊金山-洛杉磯的高速公路沿途開始試運營。截至今天，特斯拉已經在全球部署了1308個超級充電站、10622個超級充電樁，是迄今為止全球規模最大的快充網絡。
特斯拉早期在補充能源上的思路是換電與快充並舉。2009年3月，時任特斯拉車輛工程負責人Michael Donoughe宣佈，Model S的電池組將支持快充與快換（低於5分鐘），換電主要是為首批電池組規格僅為40 kWh的Model S用戶提供的便捷體驗。
2013年6月，Elon Musk親自演示了耗時僅為90秒的換電技術。2015年6月，特斯拉宣佈重心將集中在快充網絡的建設上，但換電技術被保留下來，Model S/X全系至今仍支持跨規格換電，例如Model S 85D通過換電升級為90D或100D。
效率第一
傳統車廠很難理解特斯拉對效率竭澤而漁式的追求，是的，某種程度上竭澤而漁。
2015年，因為過度追求“背面的光滑效果”，特斯拉座椅供應商富卓無法按時供貨，特斯拉決定自行生產Model X的座椅。
這一策略在當時引起了巨大的爭議。座椅製造是一個低利潤、勞動密集型工種，所以“座椅成本難以承受，為什麼不自己製造”是完全站不住腳的。
隨後，特斯拉建造了自己的座椅工廠，如今Model 3的座椅也在那裡製造。Elon Musk本人也參與了座椅的設計，並組建工程師團隊研發了全自動座椅生產線。
特斯拉能比採埃孚、佛吉亞這些全球頂級的供應商更專業嗎？
顯然不會，2017年10月，特斯拉宣佈因“第二排座椅電纜需要調整”，召回2016·10·28-2017·8·16期間生產的Model X。也就是說，早期富卓生產的全部不存在安全隱患。那次召回算是特斯拉座椅製造門外漢的鐵證了。
研發全自動座椅生產線、還要承擔座椅可靠性&舒適度下降的風險，換來“現在的產能已經滿足2018年全年的座椅需求（Elon Musk語）”，這是特斯拉追求效率的典型案例了。
問題的核心是，特斯拉自研的又何止是座椅？Elon Musk的終極目標是：把工廠開到礦井裡（即原材料產地），然後開出一輛車。
為了追求效率，特斯拉會放棄更重要的東西，比如，員工滿意度。
大多數公司都會有在某一時間段內衝刺達成目標的關鍵時刻。
但過去一年Model 3的量產計劃如何執行的？產能2000輛/周-5000輛/周-7500輛-10000輛/周，特斯拉長時間按照一個過分激進的時間表向前推進，同時以CEO為首的整個管理層全部搬到工廠作息，這種長期高壓的文化很難讓員工以最高效率工作。
前些時候特斯拉唯一的SVP、Model 3工程負責人Doug Field離職讓很多人惋惜，Elon Musk本人曾評價他是世界上最有才華的工程高管。Doug Field離開無所謂，真正的隱憂在於前面提到的，特斯拉在過去兩年已經有40名VP級高管離職。
為了極致的效率，特斯拉甚至可以接受用戶體驗的部分下降。
還記得上面的Best Service is No Service嗎？Elon Musk的想法是，Model 3投產意味著特斯拉需要交付3-4倍的車輛，但特斯拉不必開設與之規模匹配的商店數量，可以通過提升單店交易效率解決。
所以，特斯拉要求預訂車主提前觀看Model 3教學視頻和用戶手冊，並在抵達交付中心後立即開始簽署文件，隨後確認車輛並在5分鐘內駛離。
5分鐘/輛的流程可能創下了汽車行業的交付效率記錄，但用戶的提車體驗愉悅與否就很難說了。
特斯拉這些看似非理性的措施，都是為了更好的掌控產品推進的節奏、最大限度的提升效率。
特斯拉中國
Model 3的發佈會讓特斯拉市值站穩了500億美元。2018年7月10日，一個不亞於Model 3發佈、有望助推特斯拉市值進入千億美元俱樂部的重磅消息宣佈：特斯拉將在中國上海臨港區獨資設立集研發、製造、銷售為一體的超級工廠（Gigafactory 3）。
Elon Musk在2014年首次來華時的夙願終於實現：
中國是非常重要的市場，可以說是全球最重要的市場。在我們的長期規劃中特斯拉一定會在中國建立工廠。
Gigafactory 3是特斯拉歷史上首個海外超級工廠，也是上海有史以來的最大的外資製造業項目。特斯拉中國工廠的規劃年產能達到了50萬輛，這個規模超過了任何一家新造車公司的規劃產能。
特斯拉的訴求非常明確：在華設立工廠、降低產品價格、本土化運作提升效率，以剔除關稅之後更加純粹的產品競爭力在中國市場攻城略池。
組織層面，經歷了特斯拉入華早期的銷量不振、管理層連續換血，以任宇翔和朱曉彤為首的第三代特斯拉中國管理層把中國市場的銷量從“出人意料的糟糕”帶到了2017年“銷售額突破20億美元、特斯拉除美國本土外全球最大的市場”規模。
任宇翔於2015年5月加入特斯拉，擔任特斯拉全球副總裁兼亞太區總裁。其實從2015年3月起，他就以Elon Musk私人助理的身份參與過特斯拉與中國政府召開的會議。
今年2月，任宇翔升任特斯拉全球銷售與服務總裁，領導包括美國本土在內的全球SDS（Sales Delivery Service），覆蓋了前面提到的特斯拉六大核心競爭力裡的三項（商店、服務、充電）。
今天任宇翔是特斯拉史上最具權勢的華人高管，對中國市場的瞭解讓他同時兼任了中國工廠談判負責人。一如當年從加州發起革命，特斯拉在中國建廠會大大加強中國汽車市場的競爭烈度，推動中國汽車工業更快進入智能汽車時代。
結語
特斯拉有太多與眾不同的地方，這就是Elon Musk的生存哲學：
特斯拉必須保持艱苦奮鬥的作風，這不是為了辛苦而辛苦，而是我們因為正在進擊一項偉大的事業，打擊那些只想維持現狀、體量巨大、根深蒂固的競爭對手。想要幹掉特斯拉的大公司名單已經很長了，一家小公司勝過這些大公司的唯一手段就是更快、更高效、更加努力地工作。
隨著Model 3產能的釋放和中國工廠的建設，特斯拉步入千億美元指日可待。如果把特斯拉的各大業務板塊拆分獨立，千億市值的合理性會更具說服力。
特斯拉SuperCharger：全球規模最大、功率最高的超級充電網絡。
特斯拉Gigafactory 1/2/3：全球規模最大、自動化水平最高、迭代速度最快的電動汽車、能源產品製造工廠。
特斯拉Autopilot：擁有全球最大規模的路測收集車隊、最具潛力的自動駕駛研發機構。
特斯拉Energy：產品組合覆蓋B、C兩端，潛力巨大的能源研發、製造、銷售機構。
特斯拉車輛團隊：全球迭代速度最快，最具先進性產品研發實力的智能汽車研發機構。
特斯拉品牌：比肩BBA、覆蓋全球市場的高端豪華汽車品牌。
Elon Musk把上述資產組合為特斯拉帝國，並將捨命狂奔的進化能力視為最根本的生存哲學。
前段時間Elon Musk與巴菲特有過護城河之爭，堅持「護城河是一個非常愚蠢的概念」。事實上，特斯拉只是摒棄了傳統商業穩定、牢固的護城河概念，持續不斷的進化能力就是特斯拉的護城河。
正如《原則》作者Ray Dalio說的那樣：
進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恆的東西，是一切的驅動力！
注：本文為第三方（42號車庫）轉載內容，文章作者：Chris Zheng 本文僅代表作者獨立觀點，不代表AC汽車任何立場。
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