對沃爾沃而言，當完備的企業體系與運行體系中的人開始真正產生協同作用時，任何宏大願景都不會顯得激進。
在浙江安吉，一場開展於七八米高空中的拓展訓練開啟了2018沃爾沃汽車年中媒體溝通會。對這家在華銷量已於去年邁過10萬臺大關的豪華汽車製造商而言，此環節的設置似乎構成了一種隱喻。
在吉利完成收購後的第八個年頭，眼下的沃爾沃汽車正以迅猛的勢頭在其第二本土市場——中國實現騰飛。
重點一：半年成績單已出 下個目標20萬
2018年上半年，沃爾沃汽車在中國市場取得了銷售61480臺的成績，在同期317639臺的全球銷量中佔比近20%。在增速方面，沃爾沃汽車上半年在華銷量同比取得18.4%的增長，高於同期該製造商在全球範圍內14.4%的漲幅。
在本次媒體溝通會上，沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區總裁兼CEO袁小林再次重申了“2020年年銷20萬臺”的在華銷售目標。他同時表示，沃爾沃汽車希望在此階段內“跑贏市場平均增速”，並幫助沃爾沃汽車實現全球銷量達到80萬臺的目標。
而對於更遠的未來，沃爾沃汽車同樣擬定了清晰的目標。
“李書福董事長也曾經被問到，中國需要賣到多少輛沃爾沃的車？他說50萬輛。怎麼從20萬變成了50萬？他認為，沃爾沃在瑞典的市場佔有率為20%，在歐洲是2%，如果按照中國的乘用車市場銷量來做基礎，只要達到歐洲的市佔率就能實現。”袁小林說。
他補充道，現在能不能實現這一目標並不重要，“重要的是我們需要紮紮實實地工作，為實現今後的目標奠定堅實的基礎”。
重點二：打造更加紮實的體系力 確保企業穩定發展
體系的構建被沃爾沃視作最重要的基礎。“在體系化建設達到預期後，會自然而然地取得我們想要的結果。”去年10月，當沃爾沃汽車在華銷量首次突破十萬臺時，袁小林這樣評價道。
事實上，這家豪華汽車製造商近年來已形成一種可在多個維度被清晰感知的體系力。
自2010年吉利完成對於沃爾汽車的收購至今，後者已從研發、採購、生產到銷售，從經銷商體系、售後體系到採購體系、質量控制體系等多個方面建立了完備的架構。更為重要的是，此類架構不僅存在於中國市場，而可以在全球範圍內產生作用。
在上述場合，沃爾沃汽車集團亞太區企業傳播副總裁趙琴用幾個案例對“體系力如何作用於沃爾沃併為其帶來價值”進行了闡釋。
其中一個例子說的是今年6月，沃爾沃成都工廠的一名老員工前往美國查爾斯頓的工廠擔任整車評估驗證經理。“這不是短期的交流，而是正式去工作。這說明了沃爾沃全球體系內對於中國生產能力和品質的高度認可。”趙琴說。如今，沃爾沃在成都、大慶、路橋等中國工廠所生產的汽車，與其美國、歐洲等地的工廠都遵循全球統一的製造、技術和品質標準。
“所以一個來自於中國生產基地質量部門的同事，這麼一個在關鍵領域的人才，才能即插即用去其他市場工作。”趙琴總結道，“而且這種生產體系的能力是跨區域的，將形成一個有機的整體。”
在研發領域，沃爾沃汽車中國研發中心自2015年正式啟用起，便實現了跨洲際的高效率共同研發。“中國研發中心與瑞典總部沒有壁壘，更不設置防火牆，研發的資源和成果實現了實時的全球共享。”趙琴說。
高度成熟的體系除了在研發、製造方面為沃爾沃汽車帶來更強的靈活性和一致性外，還將在採購、銷售等領域產生協同效應，並提高這個跨國企業對各大市場的響應速度。
“2010年以前，沃爾沃採購體系幾乎沒有中國供應商，而到了2017年，有來自中國市場的316個供應商品牌，556家供應商工廠為沃爾沃汽車提供各類產品。”趙琴證實，目前沃爾沃有很大部分的全球項目都由在中國的採購團隊進行全球供應商定點和管理，而中國採購部門也在其全球採購體系中開始發揮越來越重要的作用。
“在今年5月，當國家進口車關稅調整政策一出臺，沃爾沃汽車迅速對全系出口車型進行了調價工作，成為第一批響應降稅政策的傳統豪華汽車品牌。”趙琴表示，“如此迅速的反應速度，沒有一個紮實的體系是根本完不成的。”
據當時參與調價討論的沃爾沃汽車集團大中華區銷售公司總裁陳立哲回憶，政策發佈當天，沃爾沃中國就開始拿著方案與總部進行溝通，一直“熬到凌晨三四點”，準備了實施細則，此後又以小時為時間單位安排了內部溝通、經銷商溝通、官方市場宣傳、信息傳達、效果檢查等工作。
對在沃爾沃汽車任職已近14年的陳立哲而言，該製造商因體系力提升而獲得的收益已在其工作領域得到直觀體現。
目前，沃爾沃旗下主力在售車型均表現穩定。“S90完成在產能爬坡後，月銷量穩定在3000輛的水平，在所在細分市場中銷量增速達到最快水平，而XC60在經歷產能爬坡之後，6月銷量超過4000輛，接近去年退市前的峰值水平。”陳立哲說。
他表示，沃爾沃下一步將繼續確保S90銷量穩定，令其市場佔有率保持在當前的5.1%左右，並在全新XC60換代成功後，令其市場佔有率保持在8.1%，對於將於明年迎來改款的XC90車型，沃爾沃方面的要求則是“保持持續增長”。而獲得“歐洲年度車大獎”的全新XC40也將於今年晚些時候先以進口車的形式進入中國市場，並在明年實現本地化製造。
重點三：立志成為全球汽車行業引領者
不止在銷售層面，沃爾沃將在更廣泛的戰略層面謀求成功。趙琴在上述場合談到，截至下一個10年中期，沃爾沃汽車的年銷量中將有50%是純電動車，1/3是自動駕駛汽車，另有50%的汽車將採用合約購車的模式。
此外，沃爾沃汽車希望藉助全球三大地區銷量和營收的增長，以及更為豐富的產品序列，在盈利能力上與其他豪華汽車製造商展開競爭。
同時，沃爾沃還希望藉助旗下附屬子品牌以及集團兄弟公司所帶來的產業協同優勢，不斷降低採購成本，分攤開發費用，實現更大的規模經濟效益。藉助以上舉措，預計到2025年左右，沃爾沃汽車將直接服務超過500萬消費者，而且徹底革新與客戶群溝通的方式，並創造新的收入來源。
作為業內率先提出“全面電動化”、“零傷亡”願景的汽車製造商，沃爾沃在創新轉型方面表現得極富雄心。但沃爾沃並不認為此舉會顯得“過於理想化”或“過於激進”。“這份戰略規劃是源自一種切身的危機感和緊迫感，用激進來描述好像不是很正確。”趙琴回應道。
沃爾沃認為，汽車工業正經歷巨大的變化，並將在下一個十年有大概率經歷本質性的轉變，因此“如何在電氣化、自動駕駛、智能汽車、汽車共享等領域發揮優勢”始終是沃爾沃所思考的問題。而在實現此類戰略規劃的過程中，源自整個體系的前瞻力則將成為沃爾沃的“底氣”。
可以說，沃爾沃的底氣同樣來自過往的成功經驗，比如投資110億美元進行了包括SPA可擴展模塊架構等技術研發、發佈了全新的Drive-E‘E驅智能科技’，以及全新XC90，並開始全球佈局。
重點四：重視員工發展 全面詮釋“以人為尊”
在更為深入的交流中，袁小林將“人”即員工的力量作為歸納沃爾沃汽車在過去幾年中獲得高速成長的關鍵原因。事實上，對這家長期對外輸出“以人為尊”服務理念的豪華汽車製造商而言，其對內的企業文化建設也表現出高度的一致性。“每一家成功的跨國企業或許都擁有出眾的體系能力，但能否做到最優，最終的決定因素在人。”袁小林說，“如果說體系力能解決80%的問題，那麼剩下的20%則需要人去探索有沒有更好的解決方案。”
眼下，“好奇心”、“團隊協作”和“創造不同”被沃爾沃視作企業取得進一步發展的內部動因。而這些關鍵詞也將被該製造商用於解答一個深刻的問題：在沃爾沃內部成功運行這一體系的，到底是一群什麼樣的人？
“好奇，更多是對這個世界面臨的進步、變化，要以開放的態度去擁抱、去探究；協作是指我們企業文化中的‘共同創造’，作為一個團隊來講，不能條塊分割地用非常工業化的方式定義，需要有很好的團隊協同效應，高效地配合發力；創造不同是指一定要注重實質，我們所做的事情不為展示什麼，而是要對這個社會、對我們自己所從事的行業有實質的影響，要創造出不同，成就非凡。”袁小林總結道。
THE END
閱讀更多 智駕研習社 的文章
