我所谓的高级经理,就应该是深挖细节,每天致力于解決问题而身先士卒的人,而不仅仅是一个头衔；更不是一个传声筒。他们对最终结果拥有所有权和承担个人责任,而且要把自已看成推动者,而不是组织架构上一个高高在上的人。
——郭士纳
IBM曾经招过食人族，你知道吗？
IBM这家企业有很多员工，人力资源部有一次招了两个员工来，这两个人来自于美国本土土著名族——吃人族。两个人到公司任职后被约定，可以吃人，但是不可以吃公司的同事。
一段时间过后，有一个人实在忍不住吃了一个同事，结果居然没有人发现，于是第二天继续吃人，依然没有人发现，到第三天继续吃人，结果被发现了，于是公司开始上上下下全面排查。
这两个人一口气就跑到很远的山上去了，一个人埋怨另外一个“我让你不要吃同事你偏要吃”。我们可以猜想一下第一个被吃的同事是谁呢？
同事说，第一天他吃了一个高级副总裁，没有人知道，第二天吃了一个总监，依然没有人知道，第三天吃了一个保安，却被发现了。
这其实是哈佛商学院工商管理的一个案例。
IBM变味的文化和组织氛围
IBM 1991到1993年连续三年亏损，达到150亿美元，1993年一年亏损81亿美元，这是一个空前绝后的数字。
郭士纳就是在这种背景之下进入IBM的，而且他进入IBM不久，就深切的体会到IBM已经变味的文化和组织氛围：
人多为患，机构僵化：
在IBM每个级别的部门都存在冗员问题。其权力结构非常僵化，人员流动困难。
合作困难，互相倾轧：
郭士纳初到IBM时，就发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司的软件事业部的情况下，就和Oracle公司——IBM的一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品。
官僚割据，执行不力：
郭士纳偶然发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给全世界的IBM员工的电子邮件。原来是欧洲区的总负责人拦截了发送的信息。当郭士纳问他原因时，他的回答很简单：“那些信息对我的员工不适合。”另一个方面，IBM的高级经理经常都是主持人，是一个头衔，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。而不是深挖细节、致力于解决问题，以及身先士卒。
就是这样一种情况，巨额亏损，士气低迷，内耗严重，执行不力。
管理的最高境界：无招胜有招
高级副总裁被“吃”掉了却没有人发现，这就说明他一天在办公室不出来都没有人知道，而基层员工才是最重要的。
IBM发现越高层级组织的人越官僚，远离了市场一线，所以衡量一切管理工作好不好是以基层员工为准则的，而服务好基层员工是为了更好的服务好客户。
“渴求那些解决问题并能帮助同事解决问题的人，开除政客式的人。
93年4月末，就在郭士纳正式就职IBM董事长兼CEO一个月后，他撤销了管理委员会：这是IBM典型的官僚结构象征，由资深、高级别的管理者组成，管理委员会履行一些审核功能，但又无法审核，就是一个橡皮图章的官僚机构。郭士纳想向IBM人传达责任、效率、快速的导向。
很多时候管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。
简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对市场巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。
成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。
一切的管理是围绕着让客户满意和开发更多的客户而开展的，否则很多管理都是多余的，所以管理并不是一味的跟着专家学习管理手段，手段不是最重要的，管理不能超出了客户需求，如果可以将管理简化到没有管理才是最好的管理。
就好比武术学习有一句话是“无招胜有招”，学习武术的一开始是什么招都没有，后来进入少林寺之后，学习的第一招是扎马步，接着逐渐学习后面的招数，到最后练成归来的最高境界才是无招，所以此处的无招指的不是还未学习的无招，中间相隔久远。
因此管理层级的简化并不是没有管理，而是最高境界的简化。
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