導讀：幾年短暫的衰退過後，這家IT巨頭的光輝歲月似乎又回來了。
兩年半前，老惠普做出了一個其發展史上不尋常的決定：分家。原公司被拆分為兩家獨立上市的公司：慧與企業和惠普公司。前者專注於數據存儲、軟件和企業服務；後者繼續經營PC及打印機業務。
時任惠普首席執行官的梅格·惠特曼（Meg Whitman）說，分拆後，兩家企業獨立運營，各自將更多精力集中於細分業務。這樣更有助於幫助惠普重回輝煌。
來自IDC最新數據顯示：2018年一季度，惠普公司PC出貨量達1367.6萬臺，位居全球首位，比去年同期的1310.8萬臺增長4.3%，所佔全球市場份額也從去年同期的21.7%增加到22.6%。而排在第二、三名的分別是聯想、戴爾。
這是惠普自2017年4月PC業務反超聯想、奪回全球PC老大寶座以來，連續第五個季度取得的不俗成績。此前幾年短暫的衰退過後，這家IT巨頭的光輝歲月似乎又回來了。
短短兩年半，專注PC及打印機業務的惠普不僅逆勢重生，而且正變得“不一樣”。
“惠普之道”遭遇挑戰
1939年，惠普由比爾·休利特和戴維·帕卡德在美國加利福尼亞州帕卡德家的車庫裡創建。在PC市場一路高歌猛進的時代，惠普逐漸成長為全球頂尖的個人電腦廠商。
在其成長過程中，作為創始人之一的休利特提出了自己的管理哲學，也就是流傳業界已久的“惠普之道”。很長時間內，惠普之道富有魔力地驅動著公司的發展，也讓惠普文化有著獨特的內涵。
然而，市場是充滿動盪的。
隨著近些年移動互聯網的井噴式發展，全球個人電腦和打印機業務的萎縮，也讓這家硅谷出身的老牌科技公司面臨巨大壓力。
要命的是，惠普因為在前些年實施多次併購（包括康柏），體量非常龐大，市場反應不靈活。
在分拆前的2015年，惠普全球員工人數達20多萬，業務基本囊括了與IT相關的各個領域，如同一艘“航空母艦”。“無論是改變方向還是改變作戰方式，速度都慢很多；而在這個充滿挑戰的互聯網時代，比別人反應慢往往意味著失去很多機會。”惠普公司大中華區人力資源總經理徐苗苗在接受《中外管理》採訪時這樣說道。
顯然，這與“惠普之道”中的核心價值觀之一，“相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性”已不匹配。
反映到公司內部，由於業務和結構太複雜，導致有些時候公司不得不為了一些流程或是整個大局的利益犧牲一些局部的利益。“比如在過去，我們的業務利潤很大一部分會投資在雲和大數據上，但對於PC和打印產品本身投入的研發就會相對減少。”徐苗苗說，這種戰略傾斜對企業發展造成一定失衡。
同時作為一個上市公司，惠普也很難被投資者定義，他們更無法準確預測其未來的增長潛力。
多年前，惠普對於自己成為卓越企業的考量在於兩方面：一是追求不斷成長和健康的財務績效；二是要以創新的想法做產業的領導者。
但是在2013年，惠普的地位和業績遭遇雙重挑戰。中國的聯想在完成對IBM PC業務收購的10年後拿下全球PC第一，搶了惠普的位子。失守陣地之後，惠普業績也一蹶不振。
一家明星企業走下坡路，更多的可以反映出它沒有跟上快速變化的時代，以及自身變革的步伐。但顯然，這不是惠普想要的樣子。
分拆，一鍵重啟
多方討論、考量之後，2015年11月原惠普正式分拆。市場一度出現了唱衰的聲音：一代IT巨頭是不是沒落了？
從企業立場看，分拆本身其實並無好壞之分，只是對企業現有業務的重新調整。
“在之前的年代，很多公司都追求大而全，努力變成多元化的企業。然而近幾年大家會發現多元化、三心二意是行不通的，必須一心一意專注於自己的業務。”身為人力資源部門的負責人，徐苗苗卻對公司整體戰略、業務結構有著更深刻的理解，“因為市場的變化實在太快，如果不專注是無法瞭解市場變化的。”
而拆分後，可以讓公司更加專注，反應更迅速，“有更大的靈活性來應對不斷變化的市場”。
現在的惠普，主營業務僅剩電腦、打印機和3D打印，以及與之相關的解決方案。這樣一來，反映到市場層面，“我們會更善於傾聽客戶的聲音，使我們的產品更能反映客戶的需求；同時公司有更多的資源可以投入在PC和打印產品本身的研發上，形成正向的良性循環。”徐苗苗說。
業務被清晰地劃分後，當初的大多數員工去了慧與工作，留在惠普的員工僅為原來的1/4。到今天，惠普在中國有7000名員工，其中90後佔到1/3，他們的平均年齡為32歲。相較於其他外企，這是一個比較年輕的組織。
“整個公司變得年輕化，重新擁有創業的激情與活力。”徐苗苗親歷公司分拆過程後的最大體會，就是整個公司幾乎被“一鍵重啟”，完全進入創業的節奏。
新任CEO提出了一個對於惠普而言“不可思議”的願景：要做全球最大的“創業公司”！一開始，包括徐苗苗在內，很多員工不理解、不適應，甚至有些迷茫：新惠普的未來會怎樣？
但是兩年前的這個疑慮，已經隨著公司轉型的腳步逐漸消解。
事實上，“選擇留下來的人也都是一群有著很強創業精神的人。”徐苗苗說，不僅僅因為團隊年輕，更重要的是價值觀的認同。
惠普，曾經是引領“硅谷創業”的鼻祖。現在，它又要重拾當年的創業勁頭了。
瘦身，輕裝上陣
為了匹配公司轉型，組織結構也必然跟著變化，才能適應市場變化的要求。
早在1960年代，惠普通過兼併取得了迅速的壯大，並向多元化發展，而為避免機構臃腫，那時的惠普採取了分散經營的策略：通過建立一系列分部，進一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責自己的產品開發、製造和銷售，以實現公司協調發展的目標。
而這一次，則截然不同。
一分為二後，“新惠普”開始根據自身業務模式，在去掉“歷史包袱”的前提下，重新設計了更為簡單、扁平的組織架構。徐苗苗說，所有的部門都至少減少一層管理層，砍掉一些冗餘的職位，“這樣的好處是幫助我們把更好的資源前置到一線。”
現在，對於員工來說，很多人會出現在一個崗位上同時擔任幾個崗位的工作的情況，不僅要做不同的事，而且還會做以前沒有做過的事。這時候，公司會告訴員工：我們必須打破陳規，所有人不再以“原來怎麼做”為準，而是“怎麼做才是正確的”。
兩年多來，人力資源部門、各級經理層投入最多的，就是幫助員工建立這種認知。
“雖然在變革管理當中，每個人作為一個正常人都會有擔憂的情緒，但是我們儘量減少這種情緒的產生，讓員工知道時間表，知道這個過程是怎麼進行的，這是一個透明的過程。”徐苗苗坦言，整個過程經歷了很多磨合，反覆和員工溝通。
建立“成長型思維”
分拆後的惠普，做了一件大膽的改革：取消績效評分。這在績效主義至上的外企，是極其少見的。
早年間，惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界。這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神體現之一。
取消績效評分，無疑是一次十分有挑戰性的文化改革。“無論是經理還是一線員工，抑或是HR，都有各自不同的擔憂。然而，公司相信這是一件對的事情。”徐苗苗說，“不給任何員工貼標籤，不去做員工之間的相互比較，公司更相信每個員工都有潛能，讓他們和自己比較並能夠不斷的進步。”
對於新生代員工，不再用打分來衡量一個人的表現是他們樂於接受的。同時，他們更願意追求自我工作的價值。
取消績效評分的背後，有一個開創性的理論支撐：成長型思維（growth mindset）。它的核心簡單說，就是這個世界上沒有人會做什麼、不會做什麼，或者擅長什麼、不擅長什麼；而更多是我還沒有學會而已，或者我還在不斷學習，所以我還有成長空間。
公司更希望，關注員工明天比今天做得更好，每一天都在成長、進步，這比傳統的打分制更具有激勵意義。
“企業文化的轉變很多時候是基於思維的轉變。”徐苗苗坦率地說，為了讓這個變革更順暢，必須有賴於直線經理與下屬的溝通。這種情況下，“領導層從原來的管理式變成夥伴式，更加註重coaching（輔導）而不是instruction（指導）。”
惠普之道中的另一個核心價值觀是：對人的尊重。而今，它又多了一層含義：通過更多溝通，賦能於員工。
徐苗苗說，在過去的一年中，無論是集體的溝通會，或是培訓課程，抑或是HR和業務部門的溝通，公司都在多維度傳遞成長型思維的含義，讓所有人理解，並能運用它指導工作。
舉個簡單的例子：有經理吐槽某個員工表現不好，通過HR“請”他/她“優雅地離開”。過去可能照辦，但現在換成了另一種方式，運用成長型思維看待員工，瞭解員工的問題及專長所在，及時調整其工作內容。
為此，“經理”的領導力也被重新定義：在過去可能是指揮，下達“向前衝”的指令，但現在更多的是激勵。管理層要做到三件事：一、暢想未來，幫助下屬看未來的發展方向；二、激勵團隊，幫助員工轉型、成長；三、跟團隊站在一起，同心協力把事情做到。“你會發現公司領導不再是後面推的人，更多的是站在員工旁邊。”徐苗苗說。
然而這些不能只“畫餅”，不談結果。所有激勵措施，均與績效制度掛鉤。但是這對於“重啟”後的惠普，已經具有自我革新意義。
總之，改革的本質是將管理變為激勵，領導力變為成長型思維。
賦能員工創新
拆分後，原惠普首席執行官惠特曼成為慧與首席執行官，而原分管個人電腦業務的迪昂·韋斯勒(Dion Weisler)則成為“新惠普”的總裁兼首席執行官。
這位新任CEO一上任，就提出了一個打破邊界的理念：“創無止境”。
在取消績效評分的情況下，讓年輕的員工們自覺、自主地去創新，做自己喜歡的項目，達成個人目標，同時也為公司貢獻業績，成為了落實“創無止境”的支撐力。
兩年前，產品部一名員工有一個很頭疼的現象，就是面對很多銷售人員問詢產品情況，哪怕一個小小數據，也擋不住每天上百人找他，而他要一一跟銷售人員解答。面對這個“麻煩”，這名員工拉上另一個同事，利用自己的業餘時間，開發了一個小小的應用軟件，其用途就是幫助業務團隊以及不同的產品部門，通過這個軟件分享關於數據方面的需求。
購買一個系統，放在以前需要“特批”，由公司層層許可才能完成，但現在，這名員工主動為公司解決了一個需求。做這件事的初衷並不是為了得到公司表揚，但做成以後反而讓自己的工作變得更有意義。
惠普有一個觀念，對於公司來說，員工也是公司的“客戶”，只有尊重員工，充分發揮其創新潛力，才能最大程度地提升公司效率，同時也有助於搭建積極的企業文化。而這，正是員工積極主動創新的根源。
事實上，以客戶為中心，基於客戶的反饋提出新的思路、開發和設計出滿足客戶實際需要的產品——這項“惠普之道”早已經是以一貫之的做法。
2017年1月，惠普推出了一款全新的口袋式照片打印機。在移動互聯網時代，手機拍照已經成為一種生活方式，不過要將手機裡的照片即時輸出成品並不太方便。有一種途徑，可以讓愛拍照的人找回紙質相片的儀式感，也是一種獨特需求。
惠普小印 Sprocket就因此而誕生。如肥皂盒般的體型，即時打印，令市場耳目一新。除此之外，惠普近兩年還推出了數款創新產品：幽靈筆記本、暢遊人、暗影精靈遊戲本，以及最新由明星王源代言的“星系列”微邊框輕薄本，一經推出，就受到新生代消費者的喜愛。
如今，無論是臺式PC還是筆記本電腦，千篇一律的厚重都已經過時，不再受年輕人歡迎。惠普正在挖掘年輕人的市場，把產品做到更加精緻、個性化，從產品和銷量上均已經完成對這個市場的戰略卡位。其中為中國遊戲玩家打造的遊戲本，目前在市場上很走俏。
除了繼續深耕PC和打印機兩大核心業務，惠普還在專注創新於未來市場。近兩年大力發展的3D打印，將打印速度提高10倍，成本降低至原來的一半；以及研究混合現實技術（Blended Reality），都是惠普正在尋求“改變”的目標。
惠普真正的“重生”，才剛剛開始……（本文來源於商業精選，作者朱麗，IT大佬已獲得作者授權、經IT大佬編輯發佈，文中觀點為作者觀點、不代表IT大佬觀點。）
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