为何3000多家企业中有5家企业能够持续领先？陈春花教授经过近三十多年的持续跟踪研究，发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力，和持续领先需具备的五种素质。面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化，陈教授提出了管理整体论及七个原理。本文根据近日陈春花教授在中国人民大学2018（首届）中国管理模式全球论坛上的演讲整理。
文：陈春花，北京大学国家发展研究院管理学讲席教授、BiMBA商学院院长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
尊敬的各位同行、老师，大家好！接到本次论坛邀请的时候，我其实还是很忐忑的。因为在管理研究方面我选了一条比较特殊的路——从实践开始研究。之所以这样选择，是因为我想找到一个最贴近企业的入口，去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。这也是我在1994年进入管理学界时的一个初心。
今天中国管理模式全球论坛的主题——“中国企业管理40年”，促使我返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划，即进行30年跟踪研究，然后以十年为一个时间段，共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划，是因为我认识到一个确定的事实：从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心，如果我们不能找到属于中国管理的东西，只是引进、学习，只是消化、吸收，是没有办法保持持续繁荣的。在此我把我自己这一个很小的研究过程向大家做一个汇报。
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领先企业在中国
我认为我们理解本土创新的时候，一定要根植到现实当中，根植到草根的企业，根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径，因此从这个角度开始了自己的研究。
当时，我非常想找到中国优秀的企业，但是当我不断把文献组合在一起，发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度（包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层），在当时找不到对应的企业。如果我找不到，就会蛮沮丧的，那么是不是这个研究就做不下去了？我不能接受这个可能性，就换个角度来思考，各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点，开始研究中国本土领先的企业，我把它们
称为“行业先锋”。我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年公开的数字，先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间，在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响，我的选择标准是：
在同行中受到推崇和认可的机构；
注重组织完善和管理提升；
在中国经济发展存在不可或缺的地位；
企业存在非常明显的规模化的发展；
存在自主经营的产品、品牌（或服务）；
在中国社会经济中，具有活力，受到关注；
企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；
年销售额超过200亿人民币；
行业处于非国家垄断地位。
按照这个标准，从候选企业中选出5家来，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来，真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业，包括通用电器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其对IBM展开对标研究。第一个十年的研究，在2002年就形成了总体报告，但2004年才正式出来。2002年到2004年，我对自己的研究结果进行了再验证。
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从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素
这些企业能够十年保持领先的原因是什么？这的确是跟国外很多企业有些不同。我得到的结论是：影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部动力方面，有一个非常优秀的领导者；二是独创了企业的管理方法，叫做中国理念、西方标准；三是它们的厉害之处在于，虽然品牌不够强大，但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动；四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。
1、内部动力：领导者为行业英雄、企业领袖
这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么？是基于“企业长期发展的使命感”经营企业，他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们有这个共同的特质。我用了一个词来描述——英雄，和西方学者交流时他们反对用这个词，但是在上世纪80、90年代的中国，企业家没有英雄的胸怀和气概，就没有办法把企业推到领先的位置上去。
英雄领袖的特质有三个衡量点：引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。这首先表现为他对行业有一种奉献精神，有一种引领的精神，而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部，他必须不仅仅是发展自己，要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候，当他既有民族的使命感和责任感，又能够为行业的进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业，发现最早的一些家电企业其实非常厉害，可是为什么陆续被淘汰了？就是它对行业的贡献不够，而只是顾着自己的发展。
2、管理方法：中国理念、西方标准
领先的企业找到了自己的管理模式。认识到这一点之后，我非常努力地和徐少春主席发起了中国管理模式杰出奖的遴选，并且已经做了十年。之后我们成立中国管理模式50人论坛，25位企业家、25位管理学者直接对话。这样做的源起就是为了找到中国自己的管理模式。
这五家企业的管理模式，我用了一个词叫“中国理念，西方标准”，其关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果，很多企业，包括西方百年企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯，他们非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。很多国内企业经营不好，问及原因时说西方那套方式不能用；国外企业来到中国经营不好时，就说这是中国的国情导致的。每当我在企业调研时听到这样的理由，就以这些领先企业为例，因为他们基于国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。
领先企业的管理实践，解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但是领先企业很明确地发现中国的人，很重要的问题是职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面，早期我们强调的是职能分工，但是却导致了部门不合作，形成了部门墙，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。
3、外部动力：渠道驱动
领先企业在品牌力还不够的时候，如何找到了自己的成长之路？他们基于自己的实践，以渠道驱动，解决了这个问题。因为研究他们，我写了很多营销的书，以至于很多人以为我是做营销研究的。跟这些企业在一起的时候，发现他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
4、发展战略：利益共同体
领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：
以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。
价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。
“利益共同体”的各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。
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创造，再创造：行业先锋持续发展的四个能力
以上四个关键要素，成就了企业的领先地位，但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因，在于得到了自己管理内在的力量，但持续领先的原因到底是什么？我继续深入研究，结果发现他们形成了四个方面真正的能力：企业文化的能力，核心竞争力，快速反应的能力，以及远景使命的能力。
1、企业文化
领先企业找到了自己的文化方式，这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。这是后来我花很长时间研究企业文化的根本动力。了解到这一点，我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。比如我去很多企业调研，他们说我们的文化就是老板文化，这就说明企业没有度过创业阶段。一个企业依然是以老板代表企业文化，一定是在初创期。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。可以表示为：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企业管理方式—核心价值观—企业文化
如果说企业的老板不遵守规则，这个企业是没有文化建设的，因为老板常常打破那个规则，打破文化。被调研的企业问我怎么看一个老板是不是好的老板？其实很简单，看他规定员工穿工装时，他自己穿没穿，如果没有，证明这个企业的文化是有问题的。
因此说企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
2、核心竞争力
核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collective learning），企业的核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。
企业怎么构建它的核心能力？也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。
3、快速反应
快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。 成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应？在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。
4、远景使命
远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。
这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。
我们认为，经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。
这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南，让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。
这四个能力构建成功之后，企业就可以得到领先的位置。以上就是我在第一个十年（1992-2002年）得到的研究结论。2003年我到一个企业验证了这个结论，之后在2004年出版了这本书——《领先之道》。
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领先，再领先：企业持续领先的五种素质
我的持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年最大的区别，是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年，这个时代有很多挑战和改变，使得我们要关注许多问题，比如：
如何理解环境和市场？
影响企业增长的真正原因是什么？
如何理解趋势？
如何理解机会？
如何获得增长的能力？
最根本性的问题是：如何理解变化？当你不能去理解变化这个问题的时候，就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。
这个继续研究的过程，挑战非常之大。2002-2012年这十年，我关心的这五家企业总体表现较好，但是在研究对照组的企业当中，无论是国内的还是国外的，有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现，比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到，环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。
当我跟这些企业在一起的时候，觉得商学院过得还是太稳了。所谓躲进小楼成一统，在商学院里面，会觉得世界并没有什么变化。我们习惯于用很早很旧的观点，用我们懂的语言，习惯于认为某件事情大概是不变的。但是，事实上所有东西都在变。这十年给我冲击非常之大，我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境，而我研究的五家企业当中，其实也有一家企业陷入了低谷，甚至亏损。这让我非常紧张，因此保持了更密切的关注，后来他们走出来了。原因何在呢？
这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上，同时又具备了五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。
1、海尔：用户至上市场导向
在这期间，海尔做了面向互联网的全面转型，引发了国际上特别大的关注，也让它在这十年当中成功地走出来。有一次我跟张瑞敏先生对话，真地非常感动，因为实践者的努力已经超过学者努力的艰苦程度。他在这个期间艰难地、努力去调整这个企业，把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的人单合一模式，的的确确在多个层面上影响了管理学研究，影响了市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。
2、华为：危机意识
领先企业一定要有很强的危机意识，他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判，以此保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。现在有非常多的学者在研究它，也形成了非常多的资料。
3、TCL：让失败变得有价值
遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年开始，TCL做国际化，2005年遭遇史上最大的挑战，到2006年TCL已经陷入非常低的低谷了，开始出现亏损。2006年我到这个企业，一起讨论怎么能够让它复活。当时TCL文化变革的手段是“三改造，两植入，一转化”，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。
4、联想：合作与学习
2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与非常多的国际品牌去做合作，去做购并，国际化受挫后，积极迅速调整策略，回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。
5、宝钢：全员创新
我在选择企业时，考虑了不同所有制、上市、非上市等多个维度。国有企业中选的是宝钢。第二个十年期间，宝钢更换领导，我很担心它会有什么变化。结果我发现了一件值得认真研究的事情：国有企业更换领导人的时候，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。他们的全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。
这是在第二个十年当中，面临一个不确定性的时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。巧合的是，我遇到又一个很有意思的邀请，在决定2014年发布这本书的前一年，我接受新希望的邀请，再次回企业操盘，带领这家企业实现面临不确定性时代的转型，可以说首开到企业直接任职验证理论的先河。2014年，这本书的第二版顺利发布。
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管理整体论及七个原理
在这个研究过程中，我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信，理论一定是可以指导实践的；我们一定要敬仰实践，要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践，给予我巨大的支撑和帮助，是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的，只要我们很认真的去做这件事情，也因此我两次投身实践，角色认知上仍然是一个老师。
2012年到2022年，第三个十年里，我想做的事情是，持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？
环境已经发生根本性的变化，数字化生存带来的挑战，以及知识驱动带来的转型，是前所未有的变革，企业绩效影响因素已经由内部转向外部，创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大，因为组织绩效的内容变了，管理效率的来源变了，企业发展的模式变了，最重要的一个变化是消费者变了。
消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素，这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。联想在遭遇挑战，前段时间柳传志先生做自己观点的传播，引发了消费者的强烈反应。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。
这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天，我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力，给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点，数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上，弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业，因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业，以自己的品牌出现在终端消费者的心中，我们理论界有机会贡献自己的理论。
根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究，沿着其中内在的逻辑，我决定沿着一个研究方向去走，就是组织效率到底从哪里来？
在管理理论由“分”到“合”的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”，包括七个原理：
第1原理：（信仰）经营者的信仰就是创造顾客价值
第2原理：（边界）顾客在哪里组织的边界就在哪里
第3原理：（价值）成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
第4原理：（管理）人与组织融为一体，管理的核心是激活人
第5原理：（组织）驾驭不确定性成为组织管理的核心
第6原理：（人）从个体价值到集合智慧
第7原理：（效率）效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
在今天管理要回答整体问题，不是回答分工问题，或者内部的问题，而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题，并不是一个“分”的概念，而是一个“合”的概念。
记得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。
从整体来看7个原理，组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率，以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间，如果我们愿意把它整体做到，实际上是可以得到这样一个结果的。
我在和徐少春主席一起推动中国管理模式杰出奖的过程中，一直被问到底有没有中国管理模式？我的回答是，如果研究对象是中国企业，中国管理模式是有的，但是当管理模式被世界所使用的时候，不需要强调中国这两个字。我希望我们一起努力，能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。我们做理论研究的同行能够贡献中国企业进步的内在要素，让更多人了解到内在的规律是可以使用的。我期待以此能帮助到更多企业，因此在很努力地慢慢做，然后推动更多人去做。
感谢人大能够开这样一个全球论坛，探讨中国管理模式。正如托马斯·爱迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。谢谢大家！
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