描绘已经存在的商业模式，设计创新的商业模式，截然不同。
中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
设计新的商业模式，所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样才能得到真正的全新创意。
商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。
更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。
1.1 洞察客户需求
通过专业机构调查发现了一个全球性趋势：在全世界，消费者期望值在不断提高，消费体验却显不足，导致各行业的消费者大量流失。随着消费者期望值不断提高，企业满足消费者的期望面临着更大的挑战。为应对挑战，企业的核心做法就以新产品制胜。
美国管理学者帕西米尔认为，“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。”
然而，新产品却常常与失败撞个满怀。失败原因可归纳为三条：一是市场对该新产品并不真正存在需求；二是有需求存在，但产品满足不了该需求；三是有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。
任何的商业模式必须首先洞察客户的需求，并且如何把握客户需求的动向则关系到营销的成败。企业必须学会聆听与洞察客户的心声，了解客户心中的消费蓝图。
战略性思考客户需求，是任何战略决策过程的一部分。
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。
从客户的角度来看待商业模式，可以找到全新的机会。但这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，而是在评估时候需要把客户的思维融入进来。
创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
洞察客户需求，需要对客户的彻底理解。
苹果的iPod媒体播放器提供了一个很好的案例。
苹果知道人们喜欢的并不是数码媒体播放器本身，意识到用户需要一种无缝的服务，能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且愿意为能成功解决这些问题的服务付费。
苹果的观点是非常独特的，特别是在非法下载猖獗、大部分公司都认为没有人会为在线音乐付费的时候。苹果为客户建立了一种无缝音乐（消费）体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合到一起。
这种商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。
理解客户需求，更要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。
商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该关注新的和未满足的客户细分群体。
IBM曾与卡夫合作，洞察消费者对卡夫子品牌的需求。开展相关调查时，IBM项目团队直接在互联网上搜索与卡夫品牌有关的信息，比如消费者在问答、微博、社交网络上表达的想法，根据这些信息进行分析和挖掘。调研结果大大出乎市场调查人员的预料，因为消费者谈论的热点并不是他们一直以为的“这个产品是不是过期、包装怎样”等问题，消费者普遍关心的三个问题是健康、素食主义、食品安全。同时，一个学名为叶酸的维生素B复合体被频繁提到。
这些信息给卡夫营销人员带来启示，帮助他们打开孕妇市场——叶酸正是孕妇需要的。
洞察客户需求，企业可以全民化进行，包括面向社会征集，以及面向企业内部员工征集，还有企业价值链成员：
其一，面向社会集思广益。
提起苹果公司的iPod相信大家并不会陌生，关于iPod的最初设想并不是由苹果内部人员提出来的，而是来自于一位名为托尼•费德尔的外部承包商。这位承包商的创意打动了苹果CEO乔布斯，于是聘请了托尼•费德尔带领一个由苹果、飞利蒲、IDEO等多家公司人员组成的开发小组开始新产品研发，结果只用了8个星期就完成了iPod/iTunes的产品解决方案的开发。
这是告诉企业不要轻视任何一种外部力量，因为他们至少在某一方面或者某一点上比企业更了解客户，并能在满足客户需求上拥有更好的想法与创意。
宝洁认为，适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照客户的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。另外，为找到机会，宝洁使大约80名研发人员成为“技术侦查员”或“技术企业家”，负责搜索新的机会，公司也成为了电子研发社区的成员。
第二，企业内部齐抓共管。
在很多企业里，并没有明确哪一个部门来具体负责挖掘客户价值需求。其实，这在企业确实不仅仅是某一个部门或者某一个员工所应负责或所能承担起来的工作。
诸如3M公司，其开发小组至少要包括：工程师、生产代表、采购员、会计、营销员、现场销售或服务代表等组成，来共同为客户创造价值。
在这里需要强调的是，企业的“领头羊”怎样想、怎样做至关重要。
《商业天才》一书中列举了一个案例：在宝洁，每位经理，包括成功实现企业转型、使公司面貌焕然一新的CEO阿兰•乔治•雷富礼，每周都要去商店，去客户家里登门拜访。这样做不是浮光掠影的例行视察，也不是企业行为，而是为了感受家庭主妇带着哭哭啼啼的孩子在30分钟内完成每周购物是什么感觉，了解中国人对于整洁的厨房有怎样热切的期望。
宝洁首席营销官吉姆•施腾格尔要求营销人员大幅增加与客户沟通的时间。在2000年，宝洁平均每名营销员每月与客户沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入客户的实际生活，到客户家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。宝洁公司正在采用一种“反向设计”理念，即先了解客户需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，剔除可能会使产品价格上升的不必要的功能。
如何洞察客户需求，对客户进行“摸底”？
方法一：消费小组座谈法。组织典型客户，进行互动式座谈与研讨，来获得客户的真实需求信息。
MTV电视网采取客户小组座谈会的办法，对10岁以下儿童的手机使用习惯进行研究，结果帮助MTV公司和AT&T达成了合作项目，共同为孩子开发新的手机服务。
三星电子以客户焦点小组作为市场调研的主要方法，并通过面谈的形式去发掘现有客户和潜在客户对公司产品的看法，以及他们对新产品的要求，并依此来确定应该对产品特征做哪些改变，并寻求其他可能意味着新发展趋势的迹象。
方法二：研究竞争对手失败案例。
成功一定有方法，失败则一定有原因。企业的失败往往是因为产品失败，研究竞争对手产品的失败总是容易带给企业灵感。客户为什么会抛弃它们？仔细发掘，总是能找出原因来。这些原因也是一面镜子，可以折射出客户的喜好与憎恶。
刘永好、刘永行兄弟引领希望集团通向成功，这与他们坚持“向失败学习、向成功学习、向竞争对手学习”的经营理念密切相关。学习竞争对手的成功是为了超越竞争对手，而学习竞争对手的失败则是为了超越客户。
在商业上，重蹈竞争对手覆辙的事例屡见不鲜，但企业最不应该犯的错误就是竞争对手曾经犯下的错误。
根据相关媒体报道，Palm曾是智能手机市场的领跑者，但由于缺乏创新，被竞争对手超越，最终变得无关紧要。美国科技博客Silicon Alley Insider创始人兼CEO亨利•布罗吉特称，在个人客户市场，RIM的市场份额逐渐被苹果和谷歌所蚕食。在核心的企业市场，RIM也受到了iPhone和Android的强劲挑战。最终，RIM可能重蹈Palm覆辙。
方法三：展示征集法。
如今，各行各业的展交会层出不穷。其实，展会有一个现实的销售功用，同时也有未来销售的作用。展交会可以与客户近身互动，是企业获取客户信息的重要渠道。
方法四：走动调查法。
企业主动深入到客户中去，就可以获得意想不到的收获。
ESPN，即娱乐与体育节目电视网，是一间24小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网，最初ESPN也播放娱乐节目，后来全力发展体育节目。面对竞争，公司的老板乔治•博德汉姆采取的策略是努力使EPSN品牌更紧密地渗透到体育迷的日常生活中去。然而，时刻与客户保持需求一致绝对是一个巨大的挑战。乔治•博德汉姆经常在比赛时离开贵宾席，穿行在观众中，通过聆听体育迷们的谈论，来进行自己非正式的市场调研。
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