一般而言，经营一家企业有三个维度，人、财、务，但你一定要知道，人是一切。所有的烦恼都来自于人，各种人让你不顺心，你会焦头烂额，每一次被折磨的都是因为人的问题。管理的本质，我的理解就是通过别人去拿结果。一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。
——阿里前政委张丽俊
文：派小星
大多数企业管理者都知道人的重要性，但人性往往又是最难读懂的。如何管人、用人是经久不衰的话题。
前不久，360创始人周鸿祎发布一条微博说：“小白兔员工留不得，要定期清理小白兔员工，防止公司出现死海效应。”顿时引起极大的反响，还被很多网友指“不近人情”。
记得周鸿祎在一次采访中也曾表示:“很多公司大了就会有问题，很多人ppt写的很好，在报告的时候，讲得也很好，但是其实际执行力却很差，不善于用产品，不去关注产品，ppt写得很好的，那我回去得开掉一些。”意思很明白：光说不会做的，是假把式，公司不需要这种员工。
但站在企业的角度我们会发现，这种观点并没有对错之分。其实不止周鸿祎，很多商界大佬也表达过类似的观点。
“小白兔”该赶尽杀绝吗？
比如京东在选人和用人的时候会遵循一张所谓的能力价值观体系的表格，把所有的员工分为五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，与公司价值观匹配度又很低的，称之为“废铁”。这样的员工在招聘的时候一般就要过滤掉；
第二类是价值观与公司非常匹配，但能力绩效就是不达标的，称之为“铁”，对待“铁”这类的员工京东一般会给予至少一次转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求，那京东还是会果断地裁掉这样的员工；
第三类是能力和价值观都较为匹配的，称之为“刚”，这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%；
第四类员工非常强，与公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人称之为“金子”，稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员；
第五类员工是能力非常强，业绩非常好，但价值观跟公司不匹配的，这类人被称作“铁锈”。“铁锈”有腐蚀性，能力强，很容易会成为群体的领导，口才很好，又有能力。这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。但有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。例如希特勒就是全世界最大的“铁锈”。且这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。但不管工作一年、两年还是更久，发现之后应立即辞退。
无独有偶，投资女王徐新也曾用一张图表达了她在选人、用人方面的类似观点。而其口中的“狗”、“小白兔”、“牛”、“明星”、“野狗”则分别对应了上述的“废铁”、“铁”、“刚”、“金子”和“铁锈”，换汤不换药。
在徐新看来，企业管理人应该把时间都花在明星员工上，给他钱、给他爱，让他帮你赚大钱；那些价值观不好业绩又不好的“狗”，把他们炒掉，这也是可以做到的；对于那些业绩很好、价值观不好、吃里爬外的吃回扣的“野狗”，则一定要把他高调地干掉，杀鸡给猴看。
而这里面小白兔是最难的，跟着公司很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，好像有点心软，做不到。很多管理者也常常会为这类因公司快速发展而掉队的员工感到为难，不知道该如何处理？在徐新看来，这些“小白兔”的危害远远大于那些业绩不好、价值观也不好的“野狗”。
一来，“小白兔”会耗尽你非常多的时间和精力，因为他有短板，而你要来补他的短板；其次，“小白兔”的水平差，招的人他更差，整个团队的素质就下降了；第三，一旦“小白兔”养成了“大白兔”，对一些普通的员工会产生极大的影响，普通员工看明星员工都升官发财，他就变明星了，但看“小白兔”都变“大白兔”，他也就变“小白兔”了。因此看一个企业能不能走得远，就看能不能把“小白兔”干掉。
张一鸣也曾说，“遇到这种情况我们会摊开了说，不要执着于远近亲疏、先来后到，要对事不对人。拖得越久反而会对人产生更加负面的影响。”
虽然大佬们不约而同地认为小白兔是公司发展的阻碍，要定期清理。但是反过来想，为什么一个公司里会出现人畜无害的“小白兔”和业绩好、价值观差的“野狗”？
企业管理人与其抱着“于心不忍”或是“忍痛割爱”的心态痛杀这类员工，或许也可以想想如何避免员工成长为“小白兔”和“野狗”以及如何将“小白兔”和“野狗”转化为根正苗红的明星员工？毕竟并不是所有的“小白兔”和“野狗”一开始的基因就如此，也许他们的前身可能是勤勤恳恳的“牛”和价值观好业绩又好的“明星”呢？
所以这就要回到一个公司的管理制度政策上。
如何让公司里的每一个人变成企业的主人，独立思考？
阿里前政委张丽俊曾说，任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力就对了。如果制定了一个政策，所有人都说好，这个好不好？垃圾。如果公司里干的好不如干的不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以，企业要避免“小白兔”滋长首先就要创造一个公正透明激励人心的氛围。
对于CEO和企业管理人来说，最重要的是解决凭什么一帮兄弟会跟着你干？要思考凭什么企业里面的每一个员工，在顺境逆境的时候都愿意跟着企业往前走？有些人可能拿着高薪，在他的位置上只完成自己的任务，却未必激发出更大的创造力。所以，leader最重要的是能够凝聚一个团队，让这些人长久地凝聚在企业平台上不离开，并一直充满斗志。
如何让公司里的每一个人变成企业的主人，独立思考？这就需要给予员工自我驱动的机制。阿里一直被认为是在这方面做得很优秀的典范。比如，今天到阿里的园区去看，晚上十一二点仍然灯火通明——一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。
阿里巴巴B2B业务前CEO&嘉御基金创始人卫哲认为，自我驱动是个人效率最好的来源。
我们都知道一个公司里的明星员工都是难得的优秀的人才，但这部分人不是靠管出来，优秀的人都有高度的自觉性和创造性，会自驱动，用常规制度对其管理只会适得其反，而那些“不好”的员工就像上学时候的“坏学生”再怎么管理也是没用的。成长是每个人自己的事，如果一个员工不想成长，谁又能逼他？靠制度管理或人管人的方法根本没有用。只有每个人为自己的梦想做事，才可能成功。所以一个企业最重要是了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。
而如何成为自我驱动的公司？就要把一个拉开的组织想办法变小。因为个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。
传统的科层制，也就是所有决策、执行，都以CEO一路往下到基层员工，最大的问题就是逐层腐败、逐层降效。且随着今天企业竞争不再分线下线上、不再分互联网跟传统之后，竞争变得非常混乱，此时科层制已经非常不适用了。
即时消费平台"猩便利"创始人吕广渝，之前任职过阿里巴巴集团副总裁、安居客集团COO、大众点评COO 、美团点评到店综合事业群总裁，2017年创立"猩便利" 。从传统行业跨界互联网，从世界五百强到本土互联网巨头，拥有丰富的互联网经验和线下传统行业相结合的运营能力，二十多年的工作经验也让他对人的管理有一套自己的方法论。
吕广渝认为，要打破原来科层制的方式，直接以阿米巴的方式去组建整个公司的人力资源。“以前组织是中心化的。而今天，企业从初建公司的第一天，就要能够实现组织的去中心化、把科层制打碎掉。”以猩便利为例，到今天为止猩便利仍然只有“三层半”。所谓半层，就是创始人，它不算完整的一层，往下就只有三层：总监、项目的leader或者owner、以及执行者。”
吕广渝表示，不管是工作过的阿里、美团点评还是自己早前创立的两家公司都会面临科层制带来的问题，组织逐渐臃肿、逐层腐败、逐层降效。而打碎科层制之后以任务的形式去组织人力时，由于组织是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来让这滩水变死。
打碎传统的科层制后，怎么去组织人力呢？
吕广渝提出，本质上就是以阿米巴的机制、以任务导向，梳理出优先级最高的三个任务，把不同职能的人组织成一个小的阿米巴组织机构，完成任务后再打碎，直到因为下一个任务再聚集在一起……
具体说，就是每当有任务时，拆解各个function，一直拆到每一个人头上，以KPI考核。按任务从每个职能部门去抓人，形成一个三个人、五个人、八个人、十个人一个小组织。这个组织里本质上没有所谓的主管、总监，只有因任务临时委派的leader。如果这个任务是产品导向，就以产品的人做leader；如果任务是销售导向，就以BD的人做leader。
在吕广渝看来，只有这样的灵活机制。才有可能避免组织的臃肿和官僚主义，且应对今天激烈的企业竞争。
老板和员工如何做到互相信任？强势的一方要先迈出一步
如果说对于“小白兔”员工需要给予他们一个公正透明激励人心的氛围和自我驱动的机制，那么对于那些能力极强但价值观与公司不怎么匹配的“野狗”型员工又该如何应对呢？这里就不得不提价值观和信任的问题。
能力强的人通常都是自我驱动型的人，对于这群人最需要得到的是他人的认可和信任。
企业如果不能给予员工归属感和信任、不能赋予员工正确的价值观体系，那么优秀的人才向左可能是“明星”员工，向右也可能成为对公司冷漠的“野狗”型员工或是不作为的“小白兔”员工。组织效率中最重要的两个字，也是信任。为什么创业的时候，大家都很团结、效率也都比较高？因为所有人都知根知底，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。
卫哲曾就信任这个问题作过精彩的分享。他认为，信任有两个层面：第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。
比如找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？最好是相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。就像马云说的，用人要疑，疑人要用。
卫哲举过一个阿里巴巴的例子。
阿里巴巴的很多客服、销售是女同学。2006年、2007年的时候，很多85后女员工开始结婚生孩子了。那个时候阿里巴巴整个园区都是挺着大肚子的那员工，平均一年生700到800个孩子。而那些员工大多在电脑前工作，阿里就打算给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子，一件三百多，加上换洗的，一个孕妇发两件，也就是600多。算下来，一年48万。
这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但也是笔钱。行政部就定了个制度，规定了孕妇装的领用办法：当事人申请，主管批准。后来又想，主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要求领取的员工拿一个几级以上怀孕证明。
后来他们发现，这就是一个很愚蠢的政策。其实这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会随便套孕妇装。
有人提出为什么不相信自己的员工呢？就让她自己领吧。但当时他们的行政部提出了反对意见，万一有人给自己朋友领呢？
后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工，给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职怀孕的员工领的。如果大家觉得很好，想给亲戚朋友送一件，可以自己到小卖部去买。如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友的友谊不值这个价钱，你也可以多领。
给员工把话讲透后，就把原来的政策取消了。过了一年他们发现也没有员工会来占这个便宜，冒充怀孕。
在卫哲看来，上述就是个愚蠢制度的例子，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。因为公司在想办法约束员工的同时，也在消耗着大量的人力、物力成本。提高个人效率，除了让员工自我激励以外，不该有太多级约束。
组织应该要相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。组织效率下降、失去人心的最大问题就是你对团队没有基本信任，希望用制度给予他们约束。相反跟员工宣讲清楚，员工会自我约束，不用太担心。
当然，公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，那怎么做到呢？
卫哲的建议是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，看阿里巴巴的例子，首先就是不相信员工才会发生的。强势一方不信任，那么就不要指望员工来信任你。
此外卫哲认为，让组织高效、有凝聚力还有一个很重要的事就是企业文化。企业文化是干什么的？
就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。
相关资料参考：
卫哲、吕广渝在混沌大学的演讲
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