內外因的辯證關係告訴我們“內因起決定性作用”。我們尋跡成功，思考卓越，所有的動因背後都是源於好奇，源於對內心的探尋。企業發展之所以能取得巨大成功，往往是因為企業的戰略乃至價值觀在管理機制的保障下，由內心驅動而產生的必然結果。
一個企業的內心，往往有著驚人的力量。
吉利汽車是2017年中國汽車市場上最燃的品牌，並且這種“燃”一直延續到今年還迸發出熾烈的能量。然而，在遠離鎂光燈的舞臺背後，我很難想象究竟是一支怎樣的團隊，秉持怎樣的信念，經營著這樣一家已經成立30多年的企業，卻仍舊孜孜不倦追求更多突破的企業。
帶著上面的問題，6月21日晚上我與吉利汽車集團副總裁，銷售公司總經理林傑約在深圳暢聊至深夜。而這一番暢聊，似乎讓我找到了驅動吉利不斷前行的那一把“內心鑰匙”。
自帶粉絲的“網紅”名聲
林傑 吉利汽車集團副總裁 銷售公司總經理
有人說，網紅遲早會成為社會生產力。這個世界是屬於網紅的，也是屬於粉絲的，但因為網紅促進了粉絲經濟，所以，我們的世界，歸根結底是屬於網紅的。
林傑覺得車圈朋友稱吉利為“網紅”，他是完全理解大家的初衷，所以他自己並不介意這樣的說法。在他看來談到“紅”，關鍵要清楚是怎麼紅起來的？如果是因為自身產品的品質再加上互聯網的傳播效力，紅起來那就是正向可持久的“紅”，吉利紅的本質是“產品”，是3.0時代的產品競爭力帶來的購買價值，為用戶所認可而紅起來的。林傑知道互聯網給了很多“紅”的捷徑，給了很多“紅”的可能，面對“紅”，內心的踏實更加重要。
還有一種說法是：這是一個“領袖”的時代。
而現實中，多少人妄想一夜成名，一夜暴富。網紅主持人馬東分享過一組數據：他說真正願意為了知識而買單，通過主動學習升級自身競爭力的人群在現實的人海中可能僅佔了5%。所謂“領袖”背後的艱辛或許不是每個人都願意面對的，因為它殘酷，並不輕鬆。而這恰恰也是林傑所認為重要的。
“紅的背後有很多艱辛”付出的努力往往是被人所忽略的。
網紅和領袖之間有多大的差距？
林傑的內心顯然是理性佔據了上風，一路走來面對佈滿荊棘的坎坷所帶來的“打磨”歷練了內心，這種平靜的“篤定”源於決絕。大家看到的是吉利現在的情況不錯，但對吉利而言，沒有經歷過當年的難，就不會有今天的成長。困難往往是一家企業走向成熟，走向成長的前提，逆境不是壞事，吉利的“紅”不是偶然的，因為它經過了沉澱。
絕處逢生會製造出一種快意。這種快意足夠激勵人心面對困難迎接挑戰。而身在絕處時的處境，確是百般煎熬甚至是“痛不欲生”。回想起2014年因為業績下滑給企業和商家所帶來的挑戰，林傑說：“面對商家我們坦誠相見，我們退無可退沒有補貼，但我們需要一起扛過去。如果信任就一起幹。扛過去的動力是什麼？ 我們的博瑞馬上就上市了。當時很多人並不看好，你低級別的車還沒做好憑什麼能把高端車做好？何況還是頂配價格達到20萬元區間的B級車。當時的輿論環境，大家都說中國品牌做B級中高端車誰碰誰死。從結果上看，我們實現了博瑞不錯的銷量，這樣一來困難中的相信變成了相互之間的信任，我們改變了與夥伴和渠道的關係。就像是一個團隊，心在一起的時候這種力量是巨大的。”
短期的利益與長期的發展，吉利是如何構建與經銷商關係的
在現實的行業環境中因為經營主體和動機的不同，經銷商的利益觀和廠商的利益觀，往往存在著時間和目標慾望的落差。企業的管理有使命，文化，價值觀去支撐並在背後發揮作用。而經銷商往往看的是明天的收成，在這樣的現實問題裡，吉利是如何實現管理的？
林傑講到：“在吉利的渠道中有很多經銷商將自己定位為吉利的一員。在困難的時候，吉利的經銷商是非常重要的力量。在吉利內部有一支提升經銷商運營能力的團隊，其中的成員大部分都是來自合資品牌，合資品牌的專家在渠道管理中的成熟經驗是我們需要的。因為原來，我們的管理還是相對粗放的。另外一塊，我們說把經銷商分成三個類別，一種是當成買賣關係，另一種是合作伙伴，第三是下屬關係，吉利更多是當成夥伴關係。真正的把商家的心與我們捆在一起。2013年下半年的時候，我們有挺多的經銷商退網的，但絕大多數的吉利老經銷商選擇留下。我給你講一個例子，雲南的一家經銷商跟我說：“林總，我今年做了預算要賠500萬，但是我不會放棄吉利，因為我從吉利賺了錢。在當時，年銷售過千臺的吉利經銷商不超過130家。到今年開會，我們有將近400家。我們組建了一個千臺俱樂部，希望能夠通過經驗的分享起到帶頭表率，幫扶提高的作用。”
困難的時候團隊之間的信任越發重要
逆境時的信任顯得彌足珍貴。歷史上膾炙人口的戰事奇蹟和商界奇談，都是以信任作為前提被人所傳頌。在現實的企業管理中，我們不勝枚舉的大公司，大企業病，多數都是來自組織人員的增加，改變了原有扁平化的管理結構，因為過分的組織功能細分產生的科層制管理效率下降，在KPI導向的文化中慢慢的演變為：“自掃門前雪，只顧自己安的病態”。大組織間的協同所產生的“斷金效應”成為現代大型企業在管理層面的最大難題。
林傑說：“在困難的時候，團隊之間的信任會越發的重要，需要一盞明燈引領著大家去到我們要去的那個地方。怎麼辦，跑啊，交流啊，包括安總，人心對人心的跟人講心裡話。這時候大家的感覺是吉利能相信的。當然，那會銷量不好，你給人家展示未來新產品的信息，人家是不信的。如同船出海儘管波濤洶湧，但我們要相信能夠破浪前行。如果不信，我們尊重大家的選擇也接受犧牲掉一些短期利益。我們不會給經銷商“畫餅”，因為這種承諾不大存在，如果沒有信任存在這都是空談。重點你要踐行並做到你想的和你說的。吉利講信用，重情感，企業在董事長的領導下有清晰的戰略方向。經銷商會因此而受到鼓舞，背後不僅僅是經濟利益在驅動，更大的驅動力來自對吉利使命感的認同。吉利總部的思想不僅僅停留在企業，如何貫徹下去？我認為重要的是認同，很純粹，只要把事情做好。”
吉利的內部驅動力源自企業文化
在企業管理的範疇內，專家反覆在提及並倡導的企業發展觀之於企業和用人方面有兩點：“看企業要看文化，看人要看價值觀”。在與林傑的這次對話前，我觀察並諮詢了很多企業高管，包括昔日輝煌過的企業，如今所遇到的問題印證了企業文化和用人價值觀對於企業未來的長遠發展所起到的重要作用。
事實上，我們身邊的企業幾乎全部都有自己的文化和價值觀，但通常情況下都會在企業規模成長為中大型企業時，原來的文化和價值所倡導的理念會被“束之高閣”。我曾經在面對另外一家企業高管時，問到過對方如何讓企業文化長青，對方跟我說“老人帶新人，傳幫帶”。由此可見只有文化和價值觀是遠遠不夠的，伴隨企業規模的成長面對來自五湖四海身帶各種光環，擁有不同背景帶著不同習慣的人，依舊能讓企業的文化和價值觀不斷深入人心並言行一致，這裡面會有更大的學問。
身邊一位朋友，曾在國際知名的大型跨國公司做高管，因個人原因他選擇了前往吉利工作。我曾問起過他到吉利後的感受，對方的回答非常直接：“如魚得水非常適應。業務層面和團隊環境所倡導的實事求是，結果導向，會讓真正想做事的人專心，安心做事。與前任僱主企業相比沒有好壞之分，更多的是跟自己想要的環境相關。吉利仍有創業公司的氛圍，危機感非常強烈。即便當下的吉利有不錯的發展勢頭，但公司從上到下都會有如履薄冰的危機感。我以前在跨國企業做的時候，那時候出差都是國內經濟艙，國外公務艙外加五星豪華酒店，現在都是經濟艙普通酒店。但是這種待遇的落差並沒有讓我覺得不舒服，因為在吉利做事有激情，有願景。某種意義上，這些文化對人的影響已經超出了工作的範疇，對人的價值觀影響在精神塑造層面是巨大的”。
帶著上面的問題，林傑給出了他的答案：
“吉利的四大文化特別重要，分別是：1、奮鬥者文化 2、問題文化 3、合規文化 4、對標文化。我們不管哪一級的人來吉利的目的是要實現自己的價值而不是享受的，我們認為的‘同路人’是奮鬥出來的。你說企業裡的人都是靠小鞭子打出來的嗎？在吉利肯定不是的。這種文化一旦形成感染能力是巨大的。 ”
“精神使命的執行真的非常難。我們講，一講上行下效，行為是最重要的。我們的專家很多都是外聘過來的，會用年薪制。但現在大多數專家，都在主動加入我們的‘奮鬥者團隊’，他們不希望要年薪制吃‘大鍋飯’，憑自己的業績去賺更多的錢才有更強的成就感。奮鬥者，在內部是一個稱謂我們叫‘快樂經營體’，奮鬥者的概念等同於‘高績效，高壓力’，你的保底工資會變少，工作強度大，實現目標的收益高，因為你參與了整個經營。這樣的話，你可以充分的實現自我價值，而不是說通過討好你讓自己多賺點，吉利沒有這個。”
“吉利有很多項目的負責人比我收入高，因為他是項目組的組長。在現在的這個時代裡，完全脫離經濟講文化不現實，大家的奮鬥是為了幸福。但是，你不能說來了就是高待遇，我現在也跟人力資源總監講：‘吉利歡迎更多人才來吉利，但你應聘的時候，要跟應聘的朋友講清楚，我們吉利要找的是同路人，要接受在工作時間上的付出。’另外還有一點：所有的人加入吉利後，要接受對你觀點的挑戰，內心要強大，不要氣餒。第三點，你進來沒有業績、成績前，不能抱有薪資跳一跳翻一翻的心態。但如果你有能力，我們的機制支持你賺到一倍的薪資”。在吉利做事情累但心不累，我們的文化營造的就是簡單，直接，有效，公平的氛圍。”
“上面的用人理念和做事理念都跟吉利的文化有關係,問題文化，奮鬥者文化，合規文化,對標文化。企業變大之後，合規是很重要的，廉潔的問題尤其重要。如果你的企業搞的很複雜，大家在這裡就覺得很不公平。例如，銷售好的時候，批個條子，開個後門兒，出現了公平性的問題就會是災難性的，身正才能氣順。”
吉利內部所倡導的“學習”觀
哈弗大學的前校長德里克·博克曾說過：“如果你認為教育的成本太高，試試看無知的代價”。以上的名人警句之所以在當下備受關注，其背後的原因是人們正在越來越多的忽略學習獲取知識對我們一生成長所帶來的幫助。正如林傑所講到的學習華為，學習小米，學習稻盛和夫。
面對學習，林傑強調了它的重要性。學習對吉利而言猶如海綿吸水的效應，學習過程中的外在行為實質反映出的是內心對成功和優秀的嚮往，還有對別人智慧的渴求。在吉利內部，非常推崇稻盛和夫。而當你看過稻盛和夫的書籍後，你不僅能夠感受到成功企業卓越的源泉是愛崗敬業，更能體會到的是將工作融入生活，當把工作培養成興趣時，人們的潛能會有多麼巨大。正是這種簡單樸素的道理，因為投入和執著的實踐成就了一個又一個偉大的企業和人。
吉利面對競爭時的方法論
林傑說：“只有競爭才能促進我們自身的發展。”他進一步解釋說，這些競爭包括店與店的競爭，企業內部的競爭，沒有競爭肯定是不行的。總的來講，競爭才是活力之源，沒有競爭就是溫水煮青蛙，你被顛覆一定是因為你太缺乏競爭。即便外部沒有競爭，內部也要搞競爭。吉利不能讓內部的員工停下來，所以企業內部需要“製造競爭”。“這包括我們對內部的管理部門，包括集團本部，現在都要變成支持部門，業務部門要對他們進行業績評價。讓所有的單元，全部有壓力。KPI要交叉綁定甚至不僅僅是交叉，要讓業務部門單向給支持部門打分。這也是吉利文化的一部分，讓前線指揮後方。這一點，我們要向華為學習。”
“包括所謂的新勢力造車，就給傳統車企上了一堂課。新勢力的到來加劇了行業的競爭，傳統車企感受到了壓力，所以在積極求變，求進。我們認為新勢力造車應該被批評的是以單純的資本收益為動機的忽悠造車。吉利未來也會考慮平臺開放大家一起造車，資源使用效率更高一起為消費者創造價值。“作為汽車企業，你本身就是一個科技型公司，我們要了解市場發展的規律，更要懂的汽車互聯網的應用。做汽車挺難的特別是做基礎工作是最難的，所以造車要難得住寂寞。”
“企業可能會受到外部的干擾，氣沉丹田挺重要的。對吉利而言方向和實現的路徑很清晰。對我們而言，我們是在按照自己的時間表去往前推進，我不需要用發聲證明自己的存在或為股價去服務，我們會用業績說話。”
“我們始終要敬畏市場，感恩用戶，尊重對手，做強自己。這個最管用，你讓別人可憐同情？不行，要做強，但不能做霸。我們尊重對手我可以給你看一下我們領克的培訓資料，我們的資料只是講事實擺道理，絕對不會攻擊，詆譭任何人，好的就是好的差的就是差的。人都是正的，‘邪的就少了’。陽光一些，不要那麼多偷偷摸摸。這樣大家做起來就可以言行一致，要不多累啊！”
“很多人講吉利的傳播做的好，很多人講，吉利做水軍，買粉絲，包括行業內的交流也會涉及到這樣的問題。很多時候，我們真是感覺到委屈。我個人理解，很多時候，大家都是在為自己找‘理由’。我跟我們負責傳播的人反覆強調，你說自己好可以，說別人不好是不可以的，更不要說攻擊別人。我們還是一直在堅持並強調做好自己的產品，讓用戶產生愛，這種愛是發自內心深處的愛。哪有水軍凌晨兩去發帖的？水軍公司都是批量在幹，時間都是上班時間。作為吉利，我們會去動員去經營自己的用戶，如果車用的好，你可以去汽車之家主動發帖。我們組織車友做線下活動，在自媒體時代每個人都有表達自己的慾望，因為這是社交分享產品之所以受推崇的原因。那車友問起，去哪裡分享自己的觀點，我們說去汽車之家。這是介於事實的傳播，而且是多贏。任何東西，都要找到他經營的方式。我們希望，在汽車之家有更多的用戶基於真實用車的內容觀點去做分享。水軍造帖，能造出有血有肉的內容嗎？他裡面沒有切身的經歷，內容本身不會有生命力的。”
吉利增長跑贏市場大盤的原因
吉利在2017年賣了125萬臺車同比增長達到了63%，憑藉這樣的成績成為中國品牌唯一一家年銷量突破百萬的企業，在整體大盤市場中排名第三僅次於大眾（313.52萬臺）和本田（142.33萬臺），大大的超過了年初既定的預期目標，而同期中國乘用車銷量整體的大盤同比增幅只有3%。進入到2018年吉利依然維持著2017年的熱銷溫度，銷量屢創佳績的背後，其原因是什麼？
林傑說：“現在從整個行業的環境看行市不好，吉利為啥感覺不明顯，原因是來自消費者的認同。產品自帶廣告，我們今年的廣宣預算不高，很大程度上是來自消費者的口碑轉介紹。這種口碑的帶動產生的效應是非常好的。對吉利而言，我們要成為中國的大眾，領克要成為奧迪。所以，就朝著這個目標去認真的做事，其它的沒什麼好想的。自信很重要，自信才能他信，他信，才能眾信，這是一個傳導的過程。所以你企業的好差肯定是要從搭班子開始，你的管理團隊相信，接下來就是時間和執行的問題。”
“你這個企業最終為了消費者。包括安總在三亞提到，吉利要成為一個消費者公司。我只要合理的利潤就可以，我為什要暴利呢？ 這樣你的規模能上去成本可以控制，消費者的滿意度還高，最終消費者的口碑會很好。我們不是片面的追求一款車的高利潤，我們更看重規模效應對企業長期利益的回報。”
控盤大吉利體系內多品牌的銷售工作，林傑的“壓力”在哪裡？
按照吉利的戰略佈局，整體銷量大盤要在2020年實現200萬臺的銷量。來自企業，渠道和終端市場用戶的壓力可想而知。當我此次採訪因為飛機延誤，晚於既定時間接近5個小時，在與官方接口人員進行溝通表達歉意時，對方給我的回覆是：“沒關係的，吉利的節奏在晚上12點以前是不會睡覺的”。
林傑說：“有壓力但不會焦慮，整體還好。我們現在要不斷的檢討，包括內部發展到這樣的規模要更加的小心。我們正在做傳播方面工作的檢討，今年我們會上7款產品。我們6月份剛剛開了上半年的營銷工作的檢討會。為啥要檢討？檢討是我們的常用詞。你能把檢討會開起來，證明的是你團隊的意識和整體的學習能力是不一樣的。如果能一直持續下去，你企業面對問題和解決問題的能力就會不一樣的。”
“今年的挑戰來自這麼多新產品上市，我們營銷能力的匹配會是個問題，我們擔心講不透。產品太多我們擔心消費者消化不了，因為整體的頻率和節奏太快了。產品是船，營銷是帆，現在船的速度快，帆呢也在漲，但漲的速度沒有那麼快。其次我們要考慮到消費者。哪怕船和帆都匹配上了，也消化不了。吉利現在好，是因為船跟帆是匹配的，所以整體走的還是比較平穩快速的。”
“領克的問題跟吉利不太一樣。管理團隊，渠道都是全新的，相互之間要磨合，時間會是最好的粘合劑。你就說渠道，有賣奧迪的，有賣起亞的，有賣豐田的，大家都帶著原來做事的習慣融合到一個新的體系，是需要一定的時間建立粘合關係的。領克目前最關鍵的是品牌文化的建立和團隊的多新磨合，另一個是高端品牌如何落地的問題，高端不能高冷啊，我們沒有可借鑑的模式，我們要自己去摸索。”
吉利未來三年的業務發展重點是什麼？
在2020年吉利要實現200萬臺的汽車產銷量，而這其中90%的份額要用新能源車型消化。與林傑的對話中會發現200萬臺的目標是正確的，但9成銷量要新能源來承擔，這裡面存在信息的理解誤會。
林傑說：“目標200萬臺車，我們當然要儘可能提前實現。吉利品牌，兩個網絡總體規模要達到1200家左右加上領克500多家，整體1700家。這樣國內的主要市場都會覆蓋，二級網絡方面，我們也會去嘗試一些新的模式，我們會陸續做一些試驗田。對新的事物，不能有拒絕心態，我們還是要去接觸和驗證。否定和確定的前提都是要去實驗的。
關於200萬臺車中9成來自於新能源，準確的說是從2018年到2020年，新上市的新車銷量佔比中有90%是新能源車。對新能源車，我們也會相應制定產品客戶的差異化服務，除了三電系統的質保外，在銷售渠道端我們可能會將銷售和服務完全分開。毫無疑問，我們不能用傳統汽車的思路去經營新能源車產品。
結語
在與林傑的對話中，能夠明顯的感受到他的激情所帶來的感染力。坦誠相見沒有任何掩飾，在他的言語中你很難找到華麗的詞彙，但確能讓人感受到誠意。在一個“炫技”的時代，簡單樸素的道理顯得彌足珍貴，反覆被提及的：“產品給用戶帶來的價值和謙卑努力所帶來的企業文化向上”，印證了吉利一直在講的那句話：“以產品為中心，以市場為導向，以用戶為核心”。正是內心的堅定和對發展的確定，讓吉利和吉利人面對風浪仍能砥礪前行。
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