导读
今年的“618”，京东除了继续晒再创新高的电商成绩单，还公布了一件大喜事。根据京东官网公告，谷歌将以5.5亿美元现金投资京东新发行的A类普通股，此次交易之后，谷歌将持有京东0.93%股权。
6月18日，京东董事局主席兼CEO刘强东发表内部信，介绍了此次京东与谷歌合作的意义——标志着京东国际化战略全面启航，以及京东未来10年的梦想——成为国际化企业，将供应链服务输出到全球市场。
京东物流向上下游延伸，看似顺理成章，实则是不得已而为之。在这里我们首先要明确一个概念，同样是跨界，同样是做以前没做过的事情，但是要区分“水平跨界”与“垂直整合”。比如苹果公司从做电脑业务，跨到手机界做iphone，这就是“水平跨界”。而一家钢铁厂收购铁矿石生产商就是“垂直整合”。
京东搞自建仓储，搞自建物流，搞快递，甚至未来可能自建航空公司，这是典型的“垂直整合”，将难以监控到的物流体系纳入到自己的直接掌控之下，由上至下地进行系统化管理。
但不是所有子系统都适合进行“垂直整合”。比如一家汽车生产商，他有必要向上生产所有零配件吗？有必要向下自营所有销售4S店吗？显然没必要，也不可能。
如何界定一家企业适合进行“垂直整合”的边界？关键在于看产品的质量是否是容易判断的。越是高度标准化的，适合大规模制造的，产品质量能一目了然判断的，就越不适合进行“垂直整合”。因为从众多的承包商中挑选性价比最高的供应商，这才是最划算的。其原理在于符合了亚当·斯密所说的“劳动分工提高生产率”。
而越是难以监控、难以管理的子系统，产品质量不能简单辨别的，就干脆将它整合进自身，变成”垂直系统“的一部分，这样看似有些浪费，但减少了面对众多且分散的子承包商的环节，管理的难度与各种成本也能节省，最重要的是减少了产品质量不稳定的风险。整体来说，是在不能轻信他人的环境中的一种最优选择。
举个例子，这类似于奶粉厂和养牛户之间的关系。前几年爆发的三聚氰胺事件，就是因为奶粉厂难以管控分散的养牛户的行为，给了部分奶农勾兑三聚氰胺的机会。所以后来奶粉厂改变了流程，办“托牛所”，把挤奶的过程集中起来，你家的奶牛挤完奶要留存奶样，如果下游工厂检测不合格，那所有这一车的奶对应的奶样都要进行检验，锁定“问题奶牛”，上溯到“问题奶农”。如果下游工厂检测合格，那这批试管就可以倒掉清洗了。
京东在物流领域的投入与布局，有两个原因：差异化竞争、不得已而为之。这是一枚硬币的两面。
在刘强东的内部信中，他对京东的角色定位是“链接两端：一端是消费者，另一端就是品牌商和制造商”。如果我们把他没说出口的潜台词说出来，就是“京东是一个零售商”。
京东的本质，是超大规模的小卖店、超市，优势是本地市场，物流体系也围绕同城的仓储、调配货和配送展开。高度自动化的仓储系统，密集的区域内线路规划，高效（高强度）的末端配送环节，全都服务于“本地配送”这个核心优势。信息系统看似将京东分布在各地的网络连成一体，但掩盖不了其由数个地区网络拼凑而成的本质。
比如说，我前不久在京东上买书，如果本地库房有货，那半天时间就能送到。但如果本地库房无货，需要从其他库房调货，那京东物流就现了原形，基本需要2天甚至更久才有可能收到。甚至有的书直接显示不在本地区销售，哪怕其他地区有货，我能想到的理由可能是因为远距离调货成本高利润低，如果真是如此，那说明京东物流的效率也不过如此。不知道真实情况究竟如何。
在总成本不增加或仅少量增加的情况下，大大提升配送速度、服务体验、售后服务等附加价值，大幅提高整个购物流程的体验效果与性价比，这是京东商城自建物流体系的核心价值所在。为什么消费者会在不便宜甚至更贵的情况下仍然愿意在京东上购物？包含物流在内的整体服务体验更好相信是一个重要理由。
刘强东此前曾说“京东想实现正利润很简单，只要外包物流即可”，他这么说是没问题，但他为什么不这么做呢？当然，你可以说刘强东有远大的抱负，大手笔投资物流是放长线钓大鱼。但是反过来讲也成立，就是如果他真的放弃自建物流，那么京东商城就等于放弃费力建立的“京东就是快”的消费者印象，等于在激烈的电商竞争中“自毁长城”。
物流是京东商城在电商界搞“差异化”竞争的最强力名片，如果没有了自营物流的加持，京东商城在传统电商和新兴势力的夹击下，将“泯然众人矣”。面对众多竞争者的夹击，京东有多少底气呢？传统势力——天猫、唯品会、苏宁易购，新兴势力——网易考拉、网易严选、拼多多、云集、每日优鲜和美图美妆，线下商家——物美、大润发、银泰、世纪联华，这么多商家都在盯着（暂时）迅猛增长的电商行业。
逆水行舟不进则退，电商销售的产品其实质量和性价比并没有本质差别，大家比拼的，一是谁的运营效率更高成本更低，二就是谁能占领消费者的某一个“心智空间”，让消费者不再去花时间精力货比三家，产生“忠诚度”。
在这种情况下，京东的自建物流体系已经成了一条“护城河”，启动了快速配送的“飞轮效应”，未来京东只要不断强化这个概念，他在竞争中首先就能立于不败之地。那他为什么要放弃呢？继续加大投入，让“护城河”越来越宽、越来越深，这才是合乎逻辑的选择。
刘强东这个人是一个实用主义至上的商人。当然，我相信所有经历了时间检验的成功企业家，他们心里底层的价值观一定是实用主义的。但我之所以对刘强东的这个倾向感受特别强烈，是因为他之前的两段发言。两段都是他在解释京东“无人化”战略时说的，一段是说，京东不会抛弃老员工，未来大家都会坐办公室。另一段是说，京东不会开除任何一个兄弟。
从商人的角度看，他这么说是有问题的。“无人化”的本质目标是提高效率、降低成本，因为在人工成本越来越高的环境下，日益庞大的人工开支是所有劳动密集型企业都会为之头疼的问题，“无人化”能提高生产率，减少人为差错，但更关键更重要的是使用机器人比用人工更便宜，“无人化”能大幅降低企业的运营成本。所以如果未来“无人化”技术成熟了，而企业还要为这些节省下来的劳动力“因人设岗”，给他们解决就业问题，那就本末倒置了。
从资本投资者的角度讲，虽然刘强东掌握着企业的控制权，但股东的压力也不可忽视，不可能允许刘强东“慷股东之慨”。企业不养无用之人，只要“无人化”技术成熟，京东一定会取消没必要的工作岗位，机器替代人的趋势不可阻挡。
为什么说刘强东“实用主义至上”呢？因为至少在现阶段，“无人化”技术还不可能完全替代人类劳动力，那些无人配送车还处在很初级的阶段，炒作新闻、吸引眼球、作融资的噱头还可以，但完全替代人类劳动力，至少几年内是不可能的。别的不说，一个轮式机器人能“爬楼梯”吗？能“把快递给我放电表箱里”吗？
所以我将他那两段话理解为安抚现有员工队伍——尤其是广大基层派送员、仓储中心员工、分拨中心员工、车辆驾驶员——的一种说辞。至少保证眼下队伍不散工作不断，至于未来有了替代方案，那怎么落实裁员方案？解释的说辞要多少有多少。
刘强东在内部信中说，京东未来十年一定且必须要做成的事情，是“希望通过以技术驱动的供应链服务，服务全球的消费者和品牌商，通过降低社会化成本、提升人们的美好生活水平”。在我看来，京东这是走对路了。
谷歌早已不是一个互联网搜索公司，或者应该说，他从创建的第一天，就是一个“伪装成搜索公司的人工智能公司”。通过对京东的投资，谷歌也许能稍稍缓解对亚马逊高速增长的焦虑。电子商业数据公司BloomReach公布的数据显示，亚马逊已经超越了Google成为美国多数用户在购物时搜索引擎首选，直接在亚马逊搜索并研究商品的美国人比例增长到了34%，而优先使用谷歌的比例则只有20%。在美国市场，谷歌2017年以来和实体零售商塔吉特、沃尔玛、家得宝实体零售店等展开了合作，应对共同的对手亚马逊，科技媒体recode将之形容为“反亚马逊同盟”。再加上这次的京东和其背后的腾讯，“反亚马逊同盟”实力再添一成。
那为什么不投阿里巴巴麾下的“菜鸟”呢？我猜想，相比始终不愿在硬件上大举投资的阿里巴巴，对物流体系“孤注一掷”的京东也许更依赖谷歌技术能力的加持，双方的合作更能发挥彼此的优势。而且至少现阶段刘强东还没有像马云那样透露出对自研人工智能的野心，这也让谷歌少了一些“教会徒弟饿死师父”的担心。
京东和谷歌合作，等于是“给京东强健的‘四肢’装上了第一流的‘大脑’”。强强联合，我们可以期待下他们的合作将爆发出怎样的奇迹。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
用利益来统一员工的思维，实现薪酬=工作量=价值+产值，让员工为自己而做，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。
此时，我们需要深入的分析一下老板和员工他们到底想要什么？
毫无疑问，老板们想要的是利润，商人无利不起早是几千年来的规律。而员工想要的呐？涨工资！！！简单又实际。而KPI模式的绩效考核，其重点在于考核，激励作用几乎没有，在多数员工心中，KPI就是用来扣钱的，事实也确实如此。所以在设计绩效考核时，必须要考虑如何才能既让企业利润增长，又让员工得到激励从而工资增加，让老板和员工达到利益趋同，才能双赢，而KSF模式可以有效解决此问题。
什么是KSF？
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。
KSF的原理是什么？
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与KPI的区分，如图示
KSF与KPI的区别一
某餐饮店长KSF方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三部：指标和薪酬融合（设置好权重和激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资，需要注意，不要把所有指标平均分配工资，要挑重点。
第四部：历史数据支持
去年全年营业额多少？月营业额？平均利润，毛利率，员工流失率，成本费用率等。
第五步：选定平衡点
企业和员工都能接受的平衡点，要以历史数据为支持参考。
第六部：测算套算
依据历史数据，选好平衡点把选好的岗位指标，个分配不同比例工资额。
实操案例分析：
这是一个人事主管的KSF薪酬设计表：
1、选取了7个岗位K指标
2、这几个指标在工资中的占比
3、设置平衡点为595万，每个指标对应平衡点要求
4、保健线：达标595万销售额的话，工资全发（1、每超过销售额5000元，就奖励1.4元）；激励线：销售额达到714万，每多目标5000元，奖励2.4元。如果销售少于595万，没下降5000元就少发0.7元。
每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求，比如招聘，没 多招一个人多发50元，没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。
所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式，它要求有数据的支持的。
我们总结12个字就是：数据说话，结果导向，效果付费。
KSF薪酬全绩效设计的具体操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
某生产主管薪酬全绩效模式工资方案
文：曾老师 zwwjx168
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大中小企业诊断把脉，救死扶危；
誓做企业薪酬绩效改革的领导者和践行者。
私信曾老师“激励”两字，可获得100分钟薪酬绩效管理内部培训视频
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