6月11日，海外遊學第一站：
The National Pronto Association 總部（全美 TOP3 經銷商聯盟）正式開啟。AC汽車主編現場為大家帶來最新的遊學資訊。
大家好，我是AC汽車主編海生，最近我在帶一個國內的汽車後市場的專業人士考察團在美國德克薩斯州達拉斯進行深度的交流訪問。我們這次行程安排了八天時間和美國多家汽車後市場的企業和專業人士進行深度交流。參訪的企業包括全美top 3 經銷商聯盟以及經銷商聯盟旗下的優秀維修企業、經銷商和ASA全美獨立汽車服務行業協會，他們主要在美國做培訓體系和技師培訓認證。然後包括Northwood 汽車後市場學院負責人，還有汽車後市場專業併購的人士溝通交流併購領域的案例。
○ Dave Barbeau，汽車後市場領域的資深人士，最早是在美國的ARA集團公司擔任總裁，曾經也在德爾福公司擔任全球售後業務副總裁和售後市場首席執行官，也給國內很多汽車後市場企業做顧問和提供指導諮詢服務，對中美汽車後市場非常熟悉。
首先是Dave先生給我們做美國汽車後市場的簡介，美國汽車後市場大概有2.7億的保有量。後市場配件的規模將近3000億美元，每年保持大概3.6%的增速。這個規模僅僅只是替換件配件的銷售額，不包括服務、輪胎、玻璃和事故件、車身件在內，這個規模還是比較大的。美國獨立售後市場和主機廠市場的份額是71：29；其中DIY（B2C業務）部分大概佔比20%，Do it for me（DIFM，即B2B）業務部分是80%。
美國汽車後市場的分銷渠道主要有3大塊：
一塊是4S經銷商佔比28%；其次是零售部分38%，這裡主要代表企業有Autozone、Aavance Auto、PepBoys，這塊其實比較特殊，通常指B2C業務，也就是DIY部分，在中國基本沒有；另外第三大塊就是配件經銷商，佔比32%，即國內常見B2B業務部分，主要代表有Genuine Parts、Program Groups（採購聯盟）。
這裡有個概念請大家明確，我們通常講的DIY部分定義為B2C；DIFM 定義為B2B業務。後面會講到像亞馬遜電商介入後，汽配業務增長速度很快，對美國汽車流通渠道產生很大的一連串影響。
這裡重點介紹一下美國幾個重要的汽配連鎖玩家：
Autozone 2017年的銷售額是109億美元，其中DIY的B2C和B2B業務分別佔比是85%和15%，主要業務是對個人銷售配件產品，全美有6029家門店。
Advance Auto Parts（AAP） 2017年銷售額94億美元，B2C業務和B2B業務分別佔比66%:34%，在併購Carquest後，門店數量達到6529家。
O’Reilly 2017年銷售額是90億美元，B2C業務和B2B業務分別佔比50:50，門店數量有5029家。
Pep Boys 2017年銷售額是22億美元，門店2005家。比較不同的是它先有維修連鎖，然後向上遊整合供應鏈，形成一個供應鏈+維修連鎖的閉環。它的B2C業務和B2B 業務和Autozone相似，85%:15%,因為他有維修業務,所以比重比較高。
Genuine Parts，就是我們通常所說的NAPA，2017年銷售額是87億美元，門店數量大概是6007家。B2C業務和B2B 業務和Autozone正好相反，15%:85%，我們在美國經常看到的門店通常都是掛牌的認證店為主。
我剛才提到的這五大家配件連鎖企業的份額其實一直在增長，從1997年的14%到2018年的37%，增長的份額主要是因為競爭環境的變化，導致他們在不斷的併購一些B2B業務的配件連鎖企業。相反，一些獨立的B2B業務的配件經銷商的市場份額在不斷的被蠶食。從中可以看出美國汽配市場變遷，其實是我們國內發展趨勢。現在國內主要配件經銷商有30多萬家，這個數量肯定會出現大規模的併購和整合。
當然美國除了這個五大連鎖之外，還有三大采購聯盟:
Aftermarket Auto Parts Alliance（由AutoValue和Bumper to Bumper合併而來），大概有2000多家的會員店；
Automotive Distribution Network，有1500多家；
其次就是我們這次交流訪問的Pronto，他和另一個採購聯盟Federated達成戰略合作，組成The Group，但是分別獨立運營，兩家加在一起大概6000多家的門店。這裡需要指出的是，美國的配件聯盟也在不斷整合進程中，為了獲取更大的規模和運營協同。
提到汽配流通玩家就不能不提亞馬遜和eBay這兩家電商。亞馬遜2017年的銷售額是40億美元，增速非常快，主要做B2C業務為主，面向個人消費者。eBay號稱每秒鐘可以銷售三件汽車汽配和用品。
汽配電商的銷售增長非常快，2017年大概規模是71億美元，預計到2020年要翻倍達到147億美元。所以像亞馬遜電商B2C業務的增長，會擠壓Autozone這類以B2C業務為主的大型連鎖企業的業務空間，導致他們會加強開拓B2B業務，這對很多美國的獨立配件經銷商會形成擠壓，進一步造成美國配件經銷渠道的整合，如AAP併購Carquest（具體可參考：AC汽車以前文章：2017 北美汽配供應鏈企業TOP25榜單——四巨頭佔了大半江山，其餘22家生意要怎麼做？ | 海外案例）
在和Dave先生溝通時，他提到2000年時候，美國汽車配件流通領域TOP19個玩家。看了這個表之後就很好奇，當初的這19家到現在我們只記得前四大連鎖，以及沃爾瑪和eBay這幾個大玩家，這十幾年裡到底發生了什麼？
其實很明顯，就是相互之間的併購。圖上標紅的第16家公司，其實就是我們這次遊學顧問Dave先生創立的，2002賣給Carquest。當時我就問Dave為什麼要把一個排進前16、年銷售額1億美元的公司賣掉，他說美國從2000年開始，汽車後市場的併購就持續不斷髮生，主要原因有兩個：
一個是創始人沒有繼承者，找不到合適的人來管理；
二是美國汽車汽配市場競爭越來越激烈，必須得持續不斷的投入，否則你的盈利能力就會下降，甚至被別人擊垮。
更關鍵的是外部大環境的變化，美國汽車流通領域從碎片化到集中度越來越高的關鍵驅動因素有三點：
美國車輛的車型複雜度越來越高，從原來只有國內三大品牌到日系韓系以及其他國家的車型，這就要求經銷商提供更多的配套服務，對規模化要求相對更高；
運營能力的增強，要求經銷商運營能力、後臺IT信息和數據化能力、商品管理以及修理廠客戶的服務能力需要不斷提高；
資本開始介入這個領域，所以到最後慢慢形成了以Autozone、NAPA配件連鎖為主的局面，其中關鍵因素就是他們的連鎖模式已經被驗證是可以規模化可複製的，而且在好的團隊管理下可以快速增長；第二個就是他的現金流會很好。這兩個條件滿足了，就能得到資本的持續支持。
我們反過來看國內汽配市場環境，其實與美國汽車後市場大環境比較相似，基本具備美國市場從碎片化到集中化規模化的關鍵驅動因素：比如說車型複雜度，中國是世界上最多最複雜的車型，這對經銷商的要求越來越高；其次是運營能力，國內已經具備了像康眾為代表的已經被驗證的連鎖企業；最後就是資本的介入，像京東、阿里、高盛、華平等大資本進入。
所以我們覺得中國目前有點像20年前正在整合的美國汽車後市場。但是美國現在出了一個新的變數，就是像亞馬遜這樣的電商（美國業界把它叫做亞馬遜衝擊波Amazon Impact）對美國四大連鎖企業B2C市場份額的衝擊，會導致傳統經銷商的空間被擠壓。這樣就可能導致更多地經銷商之間發生併購；其次，會導致更多經銷商加入類似於像Pronto這樣的採購聯盟，比如Pronto前top10會員採購額佔總採購比重是55%左右。
遊學團員在總結討論時認為，美國汽車流通領域的關鍵驅動因素除了剛才總結的三點，還有一個技術的因素。技術讓我們的運營效率會更高，比如亞馬遜減少了中間交易層級，車主在亞馬遜上採購配件的價格比在連鎖企業購買，要低20%左右。但是對售賣配件的經銷商而言，他的出售價格都是一樣的——只不過從以前售賣給維修廠，變成通過亞馬遜直接賣給消費者，而修理廠會加價賣給車主（PS：如果我們有機會研究1990年代的Auotzone也可以發現，他在這個階段提升了後臺IT能力，大大提升了交易效率、降低交易成本，門店增速比之前更快）。
總結一下我們上午和Dave先生交流的觀點：
外部競爭環節的變化，包括車輛複雜度、豐富度的變化；
優秀企業運營能力的提升，表現在技術和信息化能力的提升；
資本的支持下，通過併購，連鎖和採購聯盟兩類企業的市場集中度在不斷提高。
現在出現新的變化，主要是亞馬遜汽配的進入，打破原有的價格機制和渠道結構，這種變化可能對後續市場還會產生持續衝擊。
大家可以從美國的市場變化看出我們國內的配件企業，誰有機會做大或者跑的更快：
已經被驗證的可以在現有模式上快速擴大規模的企業；
技術驅動型的企業，它可以幫助配件商和修理廠提升交易效率、降低交易成本。
類似美國的ALDI超市，把供應鏈機制推到極致，只做自有品牌，去中心化管理，所有店都自己做決策，該賣什麼貨，總部只提供採購清單。把現代化的流程與傳統的夫妻老婆店比較完美的結合起來。ALDI並不太關注競爭對手做什麼，只專注把成本降到最低，效率做到最高，在運營管理上做到極致。所以我們國內配件連鎖渠道接下來拼的就是運營管理能力。那運營管理能力具體包含哪些，等我們明天去達拉斯本地一家優秀的配件經銷商交流後再跟大家進一步分享。
好的，今天的分享就到這裡，如果大家有什麼問題的話可以留言。也歡迎大家報名參加我們九月份在歐洲的遊學。我們希望把國外已經提前走了幾十年的模式、成長經歷、先進經驗跟大家做分享，讓我們可以更好看清未來的發展方向，早點做預判，早點去鍛鍊培養欠缺的能力。
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