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今天，我們通過一篇Netflix的案例解析來了解一下，企業在時代變遷中的發展問題。
授課老師：李善友教授（混沌大學創辦人）
Netflix，從零到千億美元市值，一個教科書級別的好案例。
因為它成長的每一步，沒有任何驚人之舉，或者說“神來之筆”，但卻實現了顛覆式地高增長——
市值：2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司；
帶寬：佔據北美1/3帶寬，遠超YouTube、亞馬遜；
市場佔有率：超過所有其他視頻網站的總和；
用戶量：超過美國有線電視用戶總數，換句話說，在美國，互聯網播放已經超過電視播放的重要性；
投資回報率：過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜……
為什麼這樣一家公司可以20年做到高增長？CEO哈斯廷斯有什麼獨特的思維方式？
核心策略：第二曲線
單一要素最大化
Netflix高增長的核心策略就是第二曲線，這是企業增長的聖經。第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長。
那麼如何判斷第二曲線何時到來？這將是在這個案例中，我們需要關注的最重要的理論點。
1、如何判斷啟動第二曲線的臨界點？
英特爾前CEO格魯夫曾經提到一個概念叫做“戰略拐點”：拐點前後的斜率是不一樣的。這與第二曲線的臨界點幾乎完全一致。
什麼時候會發生戰略拐點呢？出現10倍速變化的時候。
我們經常把10倍速當成第二曲線的結果，其實每當你行業裡面出現10倍速變化時，第二曲線就出來了。
格魯夫還提了一個更為重要的觀點：不是企業或行業整體10倍速變化，而是影響企業競爭力的某一個因素短時間鉅變。
這些因素，包括競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等等。
2、如何利用臨界點，尋找第二曲線？
查理·芒格有個模型：最大化、最小化模型。這個模型是說，取勝的系統往往在最大化單一要素和最小化其他所有要素上做到幾乎荒謬的極端。
單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個要素，把它放大為第二曲線的全部。
戰略指北針：用戶增長
一流CEO與不入流CEO的關鍵區別
戰略的關鍵在於取捨，舍九取一。
將“用戶增長”確立為公司增長的單一要素指標，甚至是戰略指北針，這是Netflix成功的關鍵。
這究竟是怎樣的一個成長進程？我們從兩個階段，詳細分解下：
- 第一，從DVD到流媒體
1997-2007年，Netflix 在線DVD郵寄業務的進展氣勢如虹，收入達12億美元，利潤有6700萬美元；
但是在2007年，Netflix卻不顧一切地投入了4000萬美元，轉型流媒體——通過推出第一款流媒體產品“Watch Now”來永久性地改變業務。
隨後，公司陷入了困境，甚至有媒體說，“他（哈斯廷斯）看起來是在支持一匹已經要輸了的馬”。
接著，2011年，Netflix宣佈將其DVD租賃業務更名為Qwikster，並將流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用於流媒體業務，Qwikster用於租賃業務。
這一決定意味著：如果客戶想要租賃實體DVD並訪問Netflix的流媒體服務，他們將不得不支付兩項單獨的訂閱費。這樣一來導致價格比原來上漲了60%，這樣的變故導致Netflix在2011年第三季度流失了80萬個訂戶。
結果，Netflix股價下跌80%，媒體口誅筆伐，哈斯廷斯不得不被迫公開道歉並解釋：
“我搞砸了。我欠大家一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看出，許多成員認為我們在宣佈DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用戶的尊重和謙虛。這當然不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉……
我們進行價格改良措施以及業務分拆，並不是為了給公司創造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢。”（哈斯廷斯）
但是，哈斯廷斯依然沒有放棄，直到2010年，Netflix的這場轉換，取得了里程碑的勝利：流媒體的訂閱人數超過了DVD郵寄服務。
看，這是堪稱完美的第一、第二曲線交接棒！
哈斯廷斯說，“在過去的五年間，我最大的恐懼是：我們不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。”
這個哥們兒多了不起！
面對兩條曲線，即使第一條曲線非常賺錢，而且一旦剝離，一下就虧損，即便是這樣的情形，他也在堅持做這件事情。
那麼，現在的問題是，在DVD如日中天的時候，哈斯廷斯為什麼要轉型流媒體？
因為當時，哈斯廷斯做了一個令人沮喪的預測：2013年DVD業務會到達極限點，然後會下滑。
還記得格魯夫（英特爾前CEO）說的話嗎？
“作為企業的老大，在企業如日中天的時候，要看到大敗局來到的時刻。”
毫無疑問，哈斯廷斯就是這樣一個偉大的CEO，極限點的判斷，價值重大。
事實上，極限點的到來，比預想的還快：2011年Netflix有2000萬訂閱數，2011年已經下降為1390萬，2010年以後以每年30%的速度下降——
2010年就是極限點，提前了三年。那麼，在大部分人都反對，甚至消費者也反對的情形下，究竟是什麼樣的力量支持哈斯廷斯，篤定地投入巨資去做流媒體？
哈斯廷斯看到了兩個重要的關鍵點：
①透過現象看本質
Netflix的核心業務根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶。
“我們實現在線電影租賃領先地位的戰略是，繼續大力發展我們的DVD訂購業務，並將這些訂閱用戶轉變為互聯網視頻交付的訂閱用戶。”（哈斯廷斯）
②從未來看現在，相信互聯網
DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標——
“它們只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式。”
2011年，Netflix同時有了兩個業務，一個有利潤，一個有未來，如果你是CEO你會怎麼辦？
哈斯廷斯的做法是：分拆。
2011年，Netflix宣佈將其流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用於流媒體業務，Qwikster用於DVD業務。
這就是單一要素最大化。把第一曲線的一個“贈品”，變為第二曲線的全部
- 第二、從流媒體到原創內容
2008年，Netflix和Starz達成一個為期4年的協議，2500個影片，3000萬美元，可到了2012年，Starz卻要求漲價到3億美金。
無奈之下，Netflix的2500個電影，一夜之間下線。
這是Netflix成長的關鍵轉折點。與好萊塢不同，《紙牌屋》開闢了一套新的製作與宣發邏輯——以用戶為中心，並最終取得了重大成功。
紙牌屋的製作與宣發
影片製作：Netflix通過用戶收藏、推薦、回放、暫停，以及用戶的搜索請求這樣的行為，預測出凱文·史派西、大衛·芬奇和BBC 出品三種元素結合在一起的電視劇產品將會大火。史派西是男主角，大衛·芬奇則是第一季導演。
影片宣發：相比傳統電視網“預訂——試播——全季預訂——周播——續訂”的模式，Netflix 採取整季預訂整季上線的模式，讓用戶在上線當天開啟連續收看的馬拉松。
Netflix的增長飛輪，簡潔而優美的增長戰略
Netflix試圖謀取一種硅谷式的壟斷式的模式，衝擊娛樂業。2017年，Netflix的用戶數量超過了美國有線電視用戶總數。
但另外一個侷促的現實是：不賺錢。雖然Netflix用戶數在增長，收入在增長，但是一直不怎麼賺錢，現金流為負。
不盈利的原因是什麼呢？
Netflix瘋狂投資內容，2008年到2010年，每年投入3000萬美元，2018年達到80億美元。
拍片形成一大筆現金流出，但是利潤表中並不計費用，而是殺青後計入內容資產，然後再每年進行攤銷；所以現金流與淨利在財務報表中會出現時間差。
不過，哈斯廷斯孤注一擲地“瘋狂”最終還是贏得了市場的認可——過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜。
這背後的關鍵性思維方式是什麼？長線思維。
哈斯廷斯認為，公司賬上的現金越多，說明創新動力越不足。
這與亞馬遜的邏輯非常相似，都是以長期思維犧牲利潤獲取增長，而且他們也都得到了華爾街的通行證。
讓我們再回憶一下貝索斯那句能讓你產生生理性震撼的兩句話：
所有隻能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；
能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！
是不是很應景？
所以，是否能在關鍵時刻做出這樣長線思維式的決策，是一流CEO和不入流CEO的關鍵性區別。
第一性原理：反脆弱
進取到讓自己毛骨悚然
2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司。
那麼，為什麼哈斯廷斯能成為非連續性創新的顛覆者？為什麼可以罕見的實現自我顛覆？他有什麼獨特的思維方式？
看，哈斯廷斯曾說過這樣一段話：
“我們太沉迷於一種想法：不要成為下一個柯達或者美國在線，不要成為一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。我們當時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。”
這段話說明了什麼？
面對變化莫測的未來，我們只能用積極面對變化，以更快的速度應對變化，這是一種超級的成長型思維，也叫反脆弱——
用脆弱對抗脆弱；
從無序中獲得收益；
外界越混亂，越變化，你越受能從這種思維方式中受益。
接下來，我們從三個方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思維。
- 技術反脆弱：自我攻擊
於是，Netflix 大膽提出了反脆弱架構的理念：為了讓你的系統更加健壯，不是將它們嚴格保護起來，而是主動隨機性地增加一些破壞性測試，逼迫研發人員做好高可用。
具體是怎麼做的？Netflix有個混亂猴子。
為了實現這個目標，Netflix在AWS建立了一個叫做 Chaos Monkey 的系統，這些猴子會在工作日期間隨機殺死一些服務，製造一些混亂，來測試production下的穩定性。每當這些猴子開始騷擾，相關的工程師們就不得不放下手頭的工作，手忙腳亂地尋求應對之策。
隨著系統的不斷完善，猴子們的攻擊能力和攻擊範圍也在不斷提升，從而讓整個netflix的服務穩定性不斷前進。如今 Chaos Monkey 已經升級為 Simian Army，並且隨著Netflix將其開源，隊伍還在不斷壯大中。
看出來了嗎？Netflix自己開發出一個混亂的軍團，來攻擊自己，這就叫反脆弱——
面對混亂，不是去防守，而是主動製造混亂，來提高自己的反脆弱性。
- 業務反脆弱：降低業務複雜度
為什麼你會變得越來越脆弱？
因為越往後發展，越高級的時候，表面看起來，你的合作伙伴很多，實際上，你的每一個合作伙伴，都是你生存下來，所必須的依存條件。
換句話說，如果你的依存條件越來越多，但凡有一個依存條件發生崩潰，整個系統就會發生崩潰。一個企業越來越昌盛，越來越繁雜的時候，其實他的危險越大。
“依賴條件愈多的存在者，其自身之存在度愈弱，任何一個條件變易都可能導致自存的根據或基礎坍塌。”（王東嶽）
所以，《反脆弱》的作者納西姆·塔勒布曾說過這樣一段話：
“複雜精密的機制，也會帶來脆弱性，從而使社會受到“黑天鵝”事件的傷害。由於社會往往從複雜性中受益，逐漸積累起越來越“尖端”的精密機制，社會的專業化程度越來越強。但恰恰正是這樣，社會也變得更加脆弱和更易崩潰。”
哈斯廷斯特別懂這一點，那麼他的應對之道是什麼？非常簡潔。
永遠保持業務簡單；
聚焦在單一要素，持續到做到10倍好。
1、簡單到一眼看透的業務模式
①在經營模式上，只有流媒體一種主營業務，以減少業務的複雜度。
也曾經嘗試過其他業務模式，如盒子、技術服務等，但最終放棄。
②Netflix唯一的KPI就是用戶數，不是利潤，不是現金流，也不是收入。
③簡潔而優雅的商業模式：收入=用戶數*年費
2、簡單到一眼看透的增長引擎
唯一的獲客方式就是內容。
3、專注於用戶
有線電視頻道專注於節目，一個電視節目吸引了多少觀眾（收視率）。Netflix恰恰相反，專注於用戶，其北極星式的KPI指標是：一個用戶看了多少電影（movies watched）。
這種微妙而又至關重要的區別造成的結果是：
Netflix不是優化單個節目使用戶數量最大化，而是專注於如何更好地吸引用戶，通過其龐大的媒體目錄及推薦算法來最大化每個用戶觀看的電影。
4、20多年來，沒有收購記錄。
1997年成立到2017年，Netflix已經走過20個年頭，但是這家總市值超過千億美金的公司，沒有任何收購記錄。
直到最近，Netflix收購Millarworld，收購的目的仍然是為了漫畫內容，以對抗漫威。
以上，希望對你有幫助。
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