【渠道革命】企业需要一个渠道管家。身处分销渠道中的任一成员都可承担管家的角色，并创造一个有效的、能持续改进并且实现双赢的渠道战略。
•规划行业渠道——包括确定诸多变化背后驱动因素的方法，在特定行业的需求链及各种渠道的能力和成本方面经常发生这些变化。
•建立并重构自己的渠道，更好地服务顾客——这里强调相关战略，在顾客需求和企业的分销渠道能力之间达致平衡。
•调整企业分销渠道的价值链——包括相关策略，确保所有相关方通力合作以优化渠道运作，同时也确保参与者能有效地解决争端并获得合理的回报。
哪里有巨头的风，哪里就有诗和远方。自京东年会东哥一番进军B2B领域的发言完毕，电商圈的目光都直勾勾地盯住了B端这条口，曾经那么多小型B2B企业的兴起也没能真的掀起什么风浪，京东和阿里一瞄眼，B2B的风口就热烈的来到了。还是那句话，以前不是不到，时候未到，现在这个阶段，要分销商们怎么活？
故事从几个案例说起
案例一：
不久前，北京一小伙突发奇想，搞了一个关于鲜花批发B端业务：帮助各城市的花店批发鲜花。
什么意思呢？
以前城市的鲜花店进货的流程是这样：云南或其他鲜花产地——各城市花卉市场——各城市鲜花门店等至少三个程序。
而这个从花农到鲜花店店主的流程中有两个很大的痛点：
一是分销渠道虽多，但量不精准。花农的地里产出多少鲜花，就必须在鲜花保鲜的有效时间进行大批量的分销，但各地区的消化量却没有精准的预算，只能根据以往的经验来确定，这时就容易产生很大的鲜花浪费；
二是花期短易导致品类不全。虽然鲜花店会有相对固定的时间去花卉市场进货，比如周一或周三，但由于鲜花的保鲜期短，并不能保证鲜花店能进多品种的鲜花。
所以这个对B端的批发平台怎么设计的呢？
一是实现鲜花分销量的精准计算。怎么做？开放平台展示云南当地的所有鲜花品种，城市鲜花店通过平台直接在网上下订单，比如玫瑰10束，郁金香8束……
按一个城市100家花店，这个订单就是1000束玫瑰，800束郁金香，而这个城市周边还有城市，也会产生订单，所以，这个量就上去了，而且辐射地很精准，可以提前做准备；
二是改变鲜花店只能去花卉市场进货的痛点，平台直接送鲜花到鲜花店。比如，前一天晚上11点停止当天订单，分发给所有花农，凌晨3点装花上机，6点就可以到达相应的城市，然后专业物流快递给鲜花店。
这就改变了鲜花传统的供销体系，这个平台所起的作用不仅是展示，更像是云南鲜花的全国代理。
案例二：
去年11月，品胜电子推出了针对街边手机小店的批发服务“千机团”。以前普通电商的订单生成到配送是这样的：城市物流集散中心——通过汽车、火车、飞机等运输——收货城市物流集散中心——配送站——消费者，至少7个流程。而品胜的发货途径则是：线上订单——离消费者最近的线下门店——消费者，总共3个流程。
而“千机团”的过程是这样的：改变以前门面小店进货需要经历从国家一级代理——省级代理——地级市、县级代理——个体商户的程序，直接向“千机团”提交进货订单，少至一部，多至十部。（详情请见调戏电商《玩大了！品胜O2O居然要卖手机了》
这是品胜电子内部孵化的一个业务，由于针对B端，也同样可以用一句话总结：成为街边小店的（品胜“当日达”加盟店）电子产品的直接供应商。
案例三：
如果前两个案例只是一个开胃菜，第三个就是B端业务酸爽未知的主菜了。
刘强东在1月16日的京东年会上，透露2016年将推出针对夫妻社区店的“新通路事业部”。干嘛的？
以场景举例：镇上开手机门店的王五，以前进几台苹果、三星、vivo等各种手机，要从这些品牌的经销商甚至三级四级代理那里去批发；而现在，京东的业务员告诉王五，你直接来我这里进货，我给你比以前更低的价，由京东的快递直接送到门店。
京东的这个事，就是要成为这些夫妻门店的供货商，要堵截二三级品牌代理，直接做B端的批发供应。
而给B端供货这事，阿里2012年的1688就已经开始做了。今年初在“全球B2B生态峰会”上更是高调重新布局进军内贸B2B市场，开启百城万店计划和1688服务商项目。
这三个案例，从小到大，其实都有一个共同点：目标客户是小店，而不是纯个人消费者；过程是跨过经销商和二批甚至三四级代理，直接供货到终端零店内；终端门店老板只需要通过互联网，就可以直接下单订货。
为什么小店越来越吃香？中国的渠道革命才刚刚开始！
B端电商兴起引发的渠道革命
为什么这么说呢？
中国市场三十多年的零售供销体系是什么样的呢？
从一开始的供销社到批发一条街，到分销商到二批商，最后到深度分销体系；从线下分销到电子商务时代的线上分销；到目前，互联网时代又从简单的B2C到B2B。这本身是一个渠道演变的过程。
而B2C对供应链的影响更多是从源头上为品牌商创造一个线上分销渠道，而对C端的影响最大。也正因为如此，依赖C端存活而发展的B端才逐渐进入“互联网+”轨道，一些小型而分散的B2B平台兴起，比如案例一中比较轻资产的鲜花批发网站，或者诸如找钢网这种比较重资产和链条的第二产业的专业B2B网站。
但不管是轻或重的B2B，由于只是某一行业的专业或垂直的平台，影响也只是拘于自己一方土地，待到整个社会这种专业B2B平台形成产业，还需要时间，这也是为什么出现了B2B，社会却感觉不到对渠道的巨大影响在哪里！
但现在情况不一样了。此模式如果巨头一旦涉足，也许会彻底打破中国现存的商品零售分销体系。他们品类覆盖全，商家覆盖多，资金力量雄厚，再加上早期互联网发展期间的客群基础，就非常容易改变整个零售供销体系。
但到底改变有多大，什么时候改变，目前很多业内已形成百家争鸣。
分销商注定是这场战争的俘虏？
调戏电商却认为：B2B的盛行，确实会让分销商面临供销史上最大的危机，会破坏很多效率低下且资源浪费的渠道，反而对品牌商和零售终端影响反而不会太大，但这个过程会相对缓慢。
为什么这么说呢？
B2B都抢了分销商的货源了，还把客户也抢了，这还不算危机？但这并不可拍，世界末日还没到！
我们分角色来说明，分销商还是有市场的。
首先是对品牌方（厂家）。以几个问题来探究。
1、品牌商生产商品的目的是什么？
销售出去，实现经济效益。
2、阿里京东来了，会给它们货吗？
一定会！
3、会全给吗？
一定不会！
到这里问题就解决了。品牌商是有渠道分销需求的。
一方面，渠道尽管变了，也可能将直接代理权给京东阿里，但品牌商多渠道卖货的最终目的不会改变；
另一方面，根本无法保证品牌商出厂的商品全权委托给B2B平台就能完成实现销售。
举个例子，乐视跟京东达成战略合作，优先售卖新机，那也是新机而已，乐视难道没有在天猫、苏宁、线下铺渠道？被存量绑架的品牌商不可能放弃分销商。
其次是对零售终端（小店）。
我们能看到，B2B的电商给小店能够带来价低且便捷的上门服务。这是小店需求一方面。
但正如著名营销专家刘春雄的观点：另一方面要考虑到，零售店不像消费者只买一个产品，他是要买长销产品，一直能够卖下去，平台上什么样的产品符合这个条件呢？符合条件的不愿意上去，上去的可能不符合条件。
这就意味着，B2B平台必须满足小店的长销计划，从品类到时效到物流。显然，现在时效和物流还可以保障，但品类却不一定，举个例子，很多区域性的产品并不能在全国适应，很多细碎的产品电商平台也不一定覆盖全了。这就使小店的进货还是离不开分销商。
再者从分销商层面讲，分销商长期存在的原因，不仅仅是因为有能力得到品牌方的大批量供货和直接供应这层关系；更重要的是，分销商在分销的各地铺设了庞大的销售网络，这个销售网络帮助品牌商承担了包括维护客情关系、市场拓展、以及新品推广功能、甚至售后服务等功能，整体来服务中国庞大而又高度碎片化的零售终端。
而且，除了分销网络，分销商多年累积的社会资源和政府资源为分销商在当地的发展提供了非常大的助益，它们早已经形成互惠互利的网络。
这就形成了中国零售盘根错节的分销渠道，想要一个B端业务的兴起立马击垮中间分销商，即便是巨头联合加上分散型B端业务，也必须一一击垮上述分销商的稳固堡垒。
但冲击是一定的，这里面，最浪费资源和效率的必然会不堪一击。
以案例一来说，鲜花批发平台很好的解决了两个浪费资源和效率的痛点。这个痛点是很多品牌商都会遇到的情况，但是没办法，以前只能选择长供应链的方式，跟分销商合作，因为不是每个品牌都有能力像可口可乐一样，在推出新品时完全依赖拉销，放弃推销。
而这仅是一个品类的B2B业务，现在，京东、阿里、苏宁这些拥有全品类的平台都在拓展B端业务，正是以极速提高供应链的效率开始整个供销体系变革的。
但B2B的兴起看起来已经是大势所趋。所以，经销商一定要趁着这个缓冲时间，从自身出发走上互联网+的道路，将自己做成B2B平台，抢先占领制高点；哪怕最后变成被大鱼吃掉的小鱼，也有足够的谈判优势。
最后，调戏电商再啰嗦几句，前几年的电商也好，O2O也好，其实都是在零售端闹革命，B端贸易才是国民经济的中流砥柱，B端没有革命，O2O再怎么折腾也是小水花跳舞——乱溅，掀不起大风浪，只有B端捋顺了打通了，多少年来苦苦追求的柔性供应链才能真正实现，否则都是瞎闹。
未来两年，是B端电商热闹起来了，中国的渠道革命，才真正开始了！
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