從1978到2018，中國經濟的改革開放已經走過了40個年頭。如同一個人的成長，中國經濟也經歷了10歲前的懵懂好奇、20歲的活力無限、30歲的而立之年，如今正式踏入40不惑之年。
這是無法替代的40年。在這40年中，無數心懷夢想的老一輩企業家在國家的一聲號召下，赤手空拳的就湧入了社會主義經濟建設的大潮中。其中就有這樣一位，他來自錢塘江畔的蕭山縣。蕭山雖處魚米之鄉的江南，卻是江沙衝擊出來的小平原，人口眾多而地力貧瘠，因生來對種地毫無興趣，所以他自小流浪鄉里，先學打鐵，後修自行車，25歲那年，他東借西湊 4000 元，帶著 6 個人辦起了鐵器作坊，並自任廠長。寧圍是他出生地所在，在他將近 50 年的職業生涯中，這位日後著名的“中國企業常青樹”把公司辦到了大洋彼岸，自己卻從來沒有離開過這塊土地。
這次辦廠可以說真是一窮二白起家。工廠沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城裡，走街串巷地收廢舊鋼材，有時候就蜷在一些國營大工廠的門外一整天，有廠裡不要的廢鋼管、舊鐵線扔出來，就寶貝一樣地揀回去。
生產什麼，也是有上頓沒下頓，一開始做了一千把犁刀，跑去向農機公司推銷，一進門就被趕了出來，因為他沒有“經銷指標”。那是一個鐵桶般的計劃經濟年代，生產什麼，購買什麼，銷售什麼，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。
就這樣東鑽西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什麼做什麼。
到1978 年，雪球慢慢滾大，曾經的鐵器作坊竟已有 400 號人，年產值 300 餘萬元，門口掛著“農機廠”“軸承廠”“鏈條廠”“失蠟鑄鋼廠”四塊牌子，到這一年的秋天，他又掛上了“萬向節廠”。此時四周的農民恐怕沒有幾個弄得清楚失蠟鑄鋼、萬向節到底是個什麼東西。在後來人看來，從農作耕地到初級工業化之間，他似乎已經在費力地搭建自己的企業基石。
讓人尤為驚奇的是，只有初一文化水平、從來沒有接觸過任何企業管理知識的人在很早就嘗試著管理工廠的方法。在 1969 年成立小作坊之際，他就實行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結算髮放。1971 年，他還提出了計件（時）工資制，根據工人的勞動量來分配他們的收入。
直到七八年後，少數覺醒的國營工廠才小心翼翼地開始試驗這種分配製度。
“做工廠不能有什麼就做什麼，到了一定的時候就要小而專、小而精。”他後來說，他從 1978 年開始考慮一些問題。如果這是事實的話，他可能是當時 8 億中國農民中僅有的幾個開始思考這些問題的人。
那年初，他做了一個決定，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都一一撤了下來，最後只剩下一塊“萬向節廠”。他是那種直覺很好的人——這幾乎是所有草創企業家的共同天賦，在跌打滾爬了十來年之後，他決心今後只把精力投放到一個產品中，那就是汽車的易耗零配件“萬向節”上。
他自己興沖沖地揹著產品去參加行業交易會，結果被人轟了出來，因為除了國營工廠，別的企業都“一律不得入內”。他當然不會就此甘心，於是就在會場門口偷偷地擺攤銷售，他帶去的萬向節以低於國營工廠 20% 的價格出售因而受到歡迎，他像土撥鼠一樣地悄悄擴大著自己的地盤。
為了讓製造出來的產品真正佔領市場，他現出超乎常人的決心，這年夏天，安徽蕪湖的一家客戶寄來退貨信，說是發給他們的萬向節有部分出現了裂紋。他連夜組織 30 個人去全國各地的客戶處盤查清貨，結果竟揹回來三萬多套萬向節。
他召集全廠工人，然後自己第一個鐵著臉背起裝滿廢品的草包，朝鎮上的廢品回收站走。這三萬多套萬向節被當作六分錢一斤的廢鐵全部賣掉，工廠因此損失 43 萬元。這在當年幾乎是一個天文數字。
這次近乎傳奇的行動，讓他領導的鄉鎮企業開始具備起大工業的氣質。當年，中國汽車工業總公司要確定三家萬向節的定點生產工廠，在全國 56 家萬向節生產廠中，他的萬向節廠是唯一的“集體所有制鄉鎮企業”，它原本連參與評選的機會都沒有，但是她卻四處運作，硬是讓北京的專家評審組把它列入了參評的對象，最後竟通過了審定，成為三家定點工廠之一。
這次定點的確定對於他來說是決定性的。它讓這家“身份低微”的企業開始被主流工廠認可。萬向節是一個並不很大的行業，這次勝利似乎預示著一種可能性，那就是體制外的民營企業有機會憑著機制的靈活和技術上的優勢在某些冷門的行業獲得成功。
“計劃”看上去是那麼的嚴密，卻可能被靈活的“小傢伙們”一舉突破，這個道理將在日後一再地應驗。
1981 年的日子很難過。鋼材提價 1.3 倍，煤提價 5 倍，成本持續上漲，而與此同時，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個，“根據上級的規定，我們不能再進鄉鎮企業的產品”。他想到大學裡去要一個大學生，當時全廠數百人只有一個高中生，更不要說工程師了。大學分配辦的人像見到了外星人一樣地看著他 ：“你是不是來錯地方了？”
直至 1984 年，他花 8000 元向浙江大學“買”進了一位大學生，在當時，大學生進鄉鎮企業工作是一件不可思議的事情。
1985 年，美國的《商業週刊》以《中國新時代的英雄》為題報道了他和他的萬向節廠，這是他第一次出現在海外新聞媒體上。
1986 年的那篇《鄉土奇葩》更是讓他成為中國鄉鎮企業的一個榜樣人物。在這一年由當時發行量高達 600 萬冊的《半月談》評選出來的“全國十大新聞人物”中，他高票入選，對他的介紹是：杭州萬向節廠廠長，他把一個鄉鎮小廠辦成了能與發達國家相匹敵的企業，生產的萬向節打入了美國市場。他被譽為“從田野走向世界”的企業家。
農民企業家——這個稱呼始自他，後來成為媒體上的一個通稱。
他還參與建設了鄉里的中學教學大樓、農貿市場和飼料加工廠，他把鄉里尚未安排的 108 名復員軍人都招進廠裡， 全鄉每十個人就有一個在他的工廠裡工作。因為萬向節廠的發達，所在鄉還修起了四條貫穿全鄉的大馬路，有一半的家庭住上了“小洋樓”。
跟其他改革典型不同的是，面對鮮花、榮譽，這個修車匠出身的中年人從來沒有頭腦發熱過。他拒絕把工廠的總部搬進杭州城，也沒對汽車配件以外的行業發生太大的興趣。在工作之餘，他把很多時間花在讀書和學習上，在大學教授的輔導下，他提出了“企業利益共同體”的新概念，在一篇發表在《求是》上的文章中，他直言：
國營企業的整體素質比鄉鎮企業高，技術力量比鄉鎮企業強，為什麼有些國營企業經濟效益反而低於鄉鎮企業？我認為，主要是因為相當一部分國營企業在推行承包責任制的實踐中，並沒有真正解決兩權分離的問題，在分配形式上沒有徹底打破‘大鍋飯’，還沒有確立職工在企業中的主人翁地位。而鄉鎮企業在這些方面有明顯的優勢。
這年 10 月 8 日，在北京召開的全國經濟體制改革理論研討會上，他發言：“承包應該是全權承包，應該將自主權充分地交給企業，如果沒有人事權、投資權，企業就無法到市場上去競爭，無法打入國際市場。”
他已經看到了承包制的侷限性，它無法從根本上解決職工及經營者對資產的終極要求。他所經營的萬向節廠在資產關係上屬於他所在的鄉政府，儘管他以強勢的作風擁有絕對的領導權，但是，誰也不能保證在某一天，鄉政府以一紙公文就讓他捲鋪蓋走人——這樣的故事將在後來的十多年裡一再地上演。
於是，從“企業利益共同體”這個概念出發，他提出了“花錢買不管”。他將萬向節廠的淨資產評估為 1500 萬元，然後與鎮政府談判，提出將其中的 750 萬元歸鄉政府，其餘歸“廠集體”所有，鄉政府的利益以基數定額、逐年遞增的上繳利潤來體現。
他在自己聲譽的頂峰期完成了這次界定——有異曲同工之妙的是，五年後，柳傳志在聯想跌入最低谷的時候完成了同樣性質的一次界定。尤其高明的是，這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊，他沒有為自己爭取個人股份，他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日後的漸變留下無限的可能性。
通過這次產權界定，他獲得了對企業的絕對控制權，卻又沒有喪失“集體企業”的性質，如他日後所說的：萬向的產權架構有自己的特點，越往上越模糊。我們的產權是企業所有，是企業的員工“全員”所有，這樣我們就能享受一些優惠政策。什麼都明晰了，水至清則無魚；每個人都有隱私，企業也有自己的“隱私”。
1992 年，他擊敗國內所有的萬向節專業製造工廠，他的產品擁有全國 60% 的市場份額。這一年，他讓自己 21歲 的兒子出任萬向集團的副總裁，而他自己則忙著飛北京跑公司上市事宜。在證監會，連門衛都不給他好臉色，到了中午只能坐在臺階上吃盒飯。
一年後的 11 月，公司股票在深圳證券交易所上市。
2007 年 7 月 8 日，對於已是老資格民營企業家的他來說，是一個很特別的日子。這一天是他創業的第 38 個紀念日，同時，他創辦的企業宣佈成為美國知名公司的第一大股東，企業的海外業務規模首次超過了國內業務，這意味著當年的修車鋪變成了真正意義上的跨國公司。
美國這家知名公司是一家很獨特的公司，它由美國三大汽車製造商克發起，是專門為這三大公司提供模塊裝配及物流管理的公司。他的企業作為中國最大的汽車配件生產商能夠成為這家公司的大股東，意味著中國企業開始以資本併購和專業參與的方式，直接“嵌入”全球汽車產業鏈的核心部位。
在他的家中，一直懸掛著一幅汽車的圖片，他的“造車夢”到何時會真正實現？
他的造車夢：“我不造汽車，我的兒子也要造。”
美國 20 世紀初期的傳奇企業家洛克菲勒晚年對友人說：“也許以後別人的資產比我還多，但我是唯一的。”這句話，他、柳傳志和
張瑞敏等人也應該有資格說，因為他們所經歷的轉型大時代是唯一的。他們起身最早，活得最久，事業做得生龍活虎。這個人就是“浙商第一人”——魯冠球，他用自己的一生來培養萬向集團的成長，以“大工匠精神”把一個鐵器作坊打磨成了一個行業內的巨輪。
就在臨近改革開放40年的前夕，突然傳來了他去世的噩耗。吳曉波曾問他，打算什麼時候退休，而他的回答是：戰士的終點，就是墳墓。
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