如果向100位企業主問同一個問題：“您現在面臨的最大的挑戰是什麼？”他們一定會不假思索地答道：“人才啊！”但是，關於這個問題的解決方法，卻是沒有了下文。
假若一個公司希望招聘和留住績效最好的員工，他們需要提煉出對這些個人具有吸引力的文化價值觀和目標，在員工和組織之間需要一種最基本的感情維繫，並且相信他們能夠通過在公司工作制造不同；公司高層管理在代表組織去“團結”員工中扮演著關鍵角色，通過花費時間瞭解並及時評估員工對公司的貢獻是多少。
若我們來看看90後喜歡在什麼樣的公司工作，我認為最應值得強調的是企業的責任，90後之所以真得願意為一個組織工作主要考慮這個組織所做的是否能對世界或社會產生著積極的影響。
企業文化
隨著互聯網的發展，人才社交網絡早已建成，找工作的人加入人才社交網絡，並且通過一些職業社交平臺接受著大量潛在的工作機會，如領英、臉書、脈脈、知乎等社交平臺正在改變著傳統的人才招聘模式，人們也能定期收到關於工作和月度報告的信息，當需要尋找候選人來填補職位空缺時，公司的招聘專員首先會選擇去人才社交網絡平臺看看。
人們在選擇一份工作時，首先考慮的不再是工作，而是未來的工作是否有意義，尤其是公司提倡的價值觀是否與自己的價值觀高度保持一致，價值觀是什麼？決定了人們的工作和生活行為，是心理龍骨，能讓人在面對選擇時，讓腳總是放在正確的方向上。我在為學員上課時，總是如此分享著人才管理的觀點：人才總是會問一個問題：“我將要去工作的組織的目的是什麼？”他們採取的態度是這樣的，“關於我將要做什麼，我將會更有選擇性，在找到合適的工作機會前，我可能會把事情做得一團糟。”
企業文化的管理正變得日益重要，我們正在尋找一種非常寬鬆的方式來進行人才管理，建立專業的人才招聘流程，事實上，獲得的效果並不明顯，在本文中，我希望談談一些管理實踐，供大家參考、討論。
在印度，有一家互聯網公司很有意思，他們在人才招聘和人才保留方面成功採取了以企業文化為引導的方法。這家公司的名字叫Naukri，成立於1997年，是一家從在線招聘業務的公司，當時印度只有約1.4萬名互聯網用戶，但20年後，5億名用戶，它已經走了很長的路，在2009年首次開始IPO，Naukri公司早已成為了印度領先的在線招聘公司，從公司成立開始，就鼓勵了重視充滿能量、熱情、年輕和體驗的企業文化，這與印度許多公司的層級結構形成了鮮明對比，並幫助它將自己定位為印度年輕、聰明的人才提供熱門網絡業務的公司。
人才庫
該公司最具吸引力的是向其員工提供了ESOP計劃（員工股票期權計劃），但到了2008年，印度股票市場暴跌，這項計劃也失去了作為招聘和留住員工的最有吸引力工具，高管團隊開始擔心一些員工可能會被其它科技公司的工作條件所吸引。對於Naukri的業績增長和發展來說，人力資源決策一直是至關重要的，現在面臨的最大挑戰是調整人才招聘和保留策略，保持員工的工作積極性，公司決定要更多地專注提供一個可以讓人才信服的理由，讓人才選擇在Naukri工作而不是其它公司。
當知道股價下跌，使ESOP計劃變得沒有了吸引力後，公司的聯合創始人兼CEO Sanjeev Bikhchandanit 和後來成為了COO的Hitesh Oberoi商量後立即採取了兩項措施：首先，他們不再按照標準的政策，而是按照新的ESOP計劃以低於市場價格的股價提供給員工，這樣，員工就能看到他們的價值；其次，他們對銷售團隊設計了月度的激勵政策，取代了之前實行的季度激勵計劃，而其它的印度公司還是採用著季度的激勵計劃。
激勵員工
以上，若認為是止血的措施，更為重要的是，Bikhchandanit和Oberoi也強調了公司的企業文化，將Naukri公司塑造成為了一個代表了年輕、充滿活力的印度企業，提供了一個有趣的工作環境和個人成長的工作機會，他們指出，為一家大型的美國科技公司工作似乎很誘人，但員工可能需要等待更長的時間才能晉升到更高的職位，去做自己想做的事情，但是，在Naukri，若你有好的主意，你可能立即付諸實施，並能看到他們的創造力所造成的影響。
正是採取了以文化為導向的管理方式，Naukri公司的大多數創始階段的頂級團隊成員都留在了公司，與其它在線招聘行業的公司相比，員工的流失率很低，特別是與印度的支術和BPO（業務流程外包）行業的公司相比，此外，一引起離開Naukri公司的高級管理人員隨後返回公司。
通過這個案例，我在想，企業必須在任何時候都有一個令人信服的理由讓人們為他們工作，他們應該做好準備管理人才，不管是在經濟蕭條還是繁榮時期，尤其是在新興的經濟體。
閱讀更多 史為建老師 的文章
