“自燃”是指，積極主動的原因不是來自於外部的壓力，而是源於自身產生的動力。
“自燃型”人才，他們富於主動性和積極性，不是別人說了才幹，不是等上司來了命令才動手做事，在別人吩咐之前，他們就主動帶頭行動，成為眾人的模範。
“自燃型”人才的本質，就是“主動想做”。
職場上，無論是大公司還是小公司，都希望能招到“自燃型”人才。相比於其他人來說，“自燃型”人才無需做過多的鼓勵和引導，就能全身心地投入到工作當中，為公司創造價值。
那麼，如何培養企業內部的“自燃型”人才？
讓員工想做
創辦兩家世界500強企業的日本實業家稻盛和夫，說過：自我燃燒最好的方法就是喜歡上自己的工作，意願、勤奮以至成功，都源於“喜歡”這個母體。因此，讓員工喜歡上自己的工作，有利於幫助其成為“自燃型”員工。
判斷是否喜歡只有員工自己才能做到，但是我們能確定的是，做自己擅長的事肯定是員工喜歡的。所以企業和管理者能做的就是讓員工做自己擅長的事，也就是管理者需要知人善任。
積分制管理通過行為對應積分，用積分來記錄員工的工作及綜合表現。再通過積分制官方軟件對員工日常的積分獎扣情況進行記錄，軟件後臺通過對數據的收集、分析，對員工的各項能力作出評估。管理者可以通過這些數據瞭解每一位員工的優勢和擅長領域，以便合理分配工作，讓員工在自己擅長的工作領域內發揮潛能、充分自燃。
讓員工能做
做任何事情，都要在評估了自己的能力之後，確定自己是否能達成目標。如果答案是能，那麼他才會有主動去做的想法，這才具備了讓他“自燃”的前提條件。這個時候不能依靠盲目的自信，更多的是要讓員工真正有能力做。
積分制管理注重全面提升員工的個人能力，為員工“自燃”提供保障。積分制對員工的各項技能、特長給予肯定，學歷、職稱、專業證書等都有積分認可。而且員工學會各種新技能都能得到積分，激發員工主動學習的積極性，不斷挖掘員工的多重潛能。另外，積分排名與各項福利掛鉤，企業對優秀人才的給予大力認可與獎勵，通過榜樣的帶動，引導和刺激其他員工自我提升的主動性，帶動全員的進步與發展，讓他們有能力去做自己喜歡的工作。
讓員工持續做
熱情和興趣終歸會慢慢退散，要想長久地保持繼續下去的動力，就要學會利用結果激勵，讓員工能夠持續的想去主動做。所謂利用結果驅動，就是用良好的結果或回報驅動員工堅持下去。
自燃不足時，外在的一把“燃料”至關重要。積分制管理下的激勵機制，能夠激勵員工持續自燃。物質激勵，通過各項福利待遇與積分掛鉤，並向高分人群傾斜的方式，對工作更積極、積分更高的員工，給予更多的節日物資、年終獎、職業津貼、乾股分紅等，在總成本不變的情況下使得物質激勵效果最大化；精神激勵，通過給予高積分員工公開表揚、職位晉升、外出學習機會等，滿足其精神需求。物質與精神相結合的科學激勵模式，才能長久有效的激勵員工持續輸出。
“我要幹”與“要我幹”，體現著截然不同的價值選擇與行為狀態，其所對應的結果也自然對比鮮明。企業需要培養更多“自燃型”人才，不需他人督促、勤於主動創造的員工，才能幫助企業在日趨激烈的市場競爭中贏得更大優勢。18372072870（同微信）
積分制管理的作用：
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