我們曾經說過“溫州模式”中的“三火”現象，頭一年，幾個人湊在一起合辦企業，為“起火”，眾人拾柴火焰高；到第二年，企業“紅火”了；可第三年，卻“散夥”了，各奔前途。
然而，這種現象並不普遍。在華人社會里，比如海外及港臺地區的合夥型家族企業，就沒有“三火”的通病。另外，潮商、閩商等，相互之間合作共贏的案例也是比比皆是。
這有點類似於春秋戰國時期的“合縱連橫”，無論是企業之間的強強聯手，還是企業內部的合作接班，相比於單兵作戰的高風險和單一性，資本世界裡的“合縱連橫”往往給了企業更強大的生存能力和發展空間。
華為：“輪值董事長”的合作平衡之術
不久前，華為進行了自2012年以來的首次董事會改選，73歲的任正非卸任副董事長，其女兒孟晚舟接任；任正非的職務為華為公司董事、總裁。另外，擔任董事長19年的孫亞芳，主動讓賢，不在董事會中任職，梁華成為華為的新一任董事長。
更令人注目的是，此次換屆，華為延續過去的集體管理模式，但施行多年的輪值CEO制度將不再運作，改為輪值董事長機制。華為董事會確定，由副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑三人，擔任公司輪值董事長。
由輪值CEO轉為輪值董事長，應是任正非的華為接班計劃的重要佈局之一。
華為新任董事長梁華
近日，華為公佈2017年財報，實現營收6036億元，淨利潤475億元。不搞金融不炒房不上市的華為，且60%以上業務來自國外，其驕人的業績是什麼概念呢？相當於3個恆大、4個阿里巴巴、5箇中興、6個小米、6個長虹、10個茅臺、30個康佳。
毫無疑問，華為是一個偉大的公司，而且是制度創活力、管理出效益的成功範例之一。華為改選董事會，由前公司監事會主席梁華出任董事長，其擔當的角色側重於法律層面上，比如履行法人代表的治理責任，包括對外負責公司公共關係及形象維護等，以及主持公司持股員工代表會運作。而郭平、徐直軍、胡厚崑三位輪值董事長，才是決策層的核心人物，即在當值期間是公司最高領袖，處理日常工作擁有最高權力。
華為副董事長孟晚舟
值得一提的是，當選為副董事長的任正非女兒孟晚舟，還充當一個組織、協調的重要角色，那就是華為機關平臺運作的協調管理人。
對於為何選擇輪值董事長制度，任正非受訪時表達了三層意思：
其一，三位輪值董事長循環輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優秀幹部和優秀人才流失。
在任正非看來，新董事會換屆後，公司最高權力是放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子裡，以此形成循環。“輪值董事長”雖擁有處理日常工作的最高權力，但受常務董事會的集體輔佐與制約，所有文件需要經過董事會全委會表決通過；此外，還受到監事會的監督。
其二，新董事會只是迭代更替，今後還會引入一些新鮮血液。
其三，任正非還是華為實際領導人嗎？任正非對此提問，並沒有直接回應，而是說華為是集體管理決策機制，所有的決策都不是我做的；
我只是有發言權。在華為的發展史上，任正非創造了一個商業史上最奇特的現象：即華為是全球未上市企業中股權最為分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的企業。作為華為第一大股東、主要創始人，任正非僅佔有1.4%比例的股權，其餘的98.6%股權，為員工持有。目前華為的員工數量為18萬。
華為新一屆領導班子合影
與2012年華為老一屆董事會相比，華為公司治理的集體管控模式並沒有發生多少根本性的變化，只不過由“輪值CEO”變成“輪值董事長”，其職責沒啥變化。
從1988年成立至今，華為就只有一位總裁，那就是任正非本人。在外界眼中，他一直就是華為的話事人。換句話說，哪一天任正非不當總裁了，則意味著華為“後任正非”新時代的開啟。
“輪值CEO”制度，是華為的首創，始於2011年。大約在2004年，美國顧問公司在幫華為設計公司組織結構時，他們認為華為還沒有中樞機構，簡直是“不可思議”！
以往，“輪值CEO”是華為的最高行政首長，CEO一詞，來自西方現代企業治理模式，中譯版更簡潔，即“首席執行官”。從權力架構上，任正非的總裁職務，次於“輪值CEO”，是華為公司的“第二號打工者”， 主要是協助CEO管理公司具體業務。既然是CEO，從字面上理解就是僅有“首席”1人，何來多人呢？從名稱上總會使人感覺怪怪的，有點“名不正言不順”。 如今，新一屆董事會上，已變更為“輪值董事長”機制，可能也是出於這個層面的考慮。
循環輪值的集體領導機制，與民間說法“江山輪流坐”道理頗似，也越來越引起不少企業的重視。與華為同樣的股權分散的萬科，也效仿設立“輪值總經理”制度。另外，海爾、聯想等大型產業集團企業，也設過輪值總裁。他們均有一個共同的現象，企業的管理水平較高，也就敢於充分利用管理層的群體智慧。
在華人家族企業中，“江山輪流坐”的傳承案例不少。比如泰國謝國民家族，謝式兄弟四人集體領導，大哥謝正民退休辭任後，又四弟謝國民接棒正大董事長。
此外，臺灣富邦蔡氏家族也是一個經典案例。2016年10月，富邦兩兄弟蔡明忠、蔡明興，不光“江山輪流坐”，而且還兄弟互換分工，互換帥印，與華為“輪值制”有異曲同工之妙。大哥蔡明忠從富邦金控董事長一職退下來，改任副董事長，董事長則由弟弟蔡明興接替；同樣，蔡明興此前的富邦集團董事長一職，則換成大哥來擔任，自己退居副董事長，這就是著名的富邦兄弟“輪值江山”。
從人資治理方面來說，“輪值領導制度”， 就像賽馬機制一樣，可令企業在創業創新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過“江山輪流做”，還可以培養和歷練接班候選人，增強企業高管“主人翁意識”。
觀察者認為，決策效率與決策執行連續性，是華為“輪值制”的一大缺陷；此外，能否成為一種企業組織架構的常態化制度安排，仍有待進一步觀察。任正非本人也說：“華為實在是找不到什麼好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”
對於家族企業而言，輪值制度也是“家和萬事興”的平衡之術，可降低內部紛爭，豐富家族成員在商業領域的實戰經驗。
羅康瑞、鄭家純、邱達昌家族：聯手抗敵的制勝法寶
近一段時間，由特朗普政府挑起的中美貿易爭端持續升級，成為輿論焦點；不少人覺得，特朗普翻臉像翻書，其商人的習性使人難以捉摸。
其實，與特朗普家族企業打交道的華商企業相當多，比如羅康瑞，他與特朗普合作11年，光是官司，就打了4年，算是摸透特朗普的人！
對於今天發生的中美貿易摩擦，羅康瑞早有預見。8個月前，在2017亞布力中國企業家論壇夏季高峰會上，羅康瑞在演講中直言：“我跟他合作過11年，也打過4年官司，這樣一個人怎麼會當上美國總統那樣一個全世界最權威的位置，我覺得大家都要小心，他會怎麼去做事，我的經歷是不太理想的，所以我相信肯定接下來還有問題會發生。”
羅康瑞在亞布力中國企業家論壇演講
South公寓項目，各個投資者包括特朗普都分了錢，故不怕特朗普當選總統後，日後會向仇家展開大報復。
羅康瑞與特朗普的結識，是1994年，當時，他是Polylinks財團成員之一。一次，在高爾夫球場，香港新世界總裁鄭家純對羅康瑞介紹了當時正處於財務困境之中的特朗普。隨後，他們以Polylinks財團名義，用9000萬美元買下了特朗普在曼哈頓的一個名叫River South公寓地產項目70%股權。
River South公寓，是後來開發的項目，最初在特朗普手上，只是紐約曼克頓、紐約火車站附近一幅地皮。與瑞安集團羅康瑞一起出手的，當時還包括周大福鄭家純、遠東發展邱達昌等香港富豪。
遠東發展主席邱達昌
地產大亨特朗普於1990年買下曼哈頓那塊77英畝的黃金土地後，因當時美國房地產蕭條，成了手中“燙手山芋”。 瀕臨破產的特朗普，為擺脫財政困境，於1994年引入了來自香港的“拯救者”，也就是由羅康瑞等人組成的Polylinks財團。當年，香港Polylinks財團以9000萬美元向銀行買入本金達2.5億美元的債權，並支付了600萬美元的稅款，取得該地產項目七成權益。
直至2005年6月1日，鄭家純、羅康瑞等香港富豪與全球最大的私人投資基金凱雷集團及ExtellDevelopmentCompany簽訂協議，以17.6億美元出售了River South地產發展項目，其中，特朗普可有30%分紅權益。
令羅康瑞等人萬萬想不到的是，3位香港地產巨頭卻因為11年前的一起收購案，捲入了與美國地產大亨特朗普的一樁長達4年跨國官司。當年7月上旬，特朗普突然發難，向美國法院起訴羅康瑞等“賤價”出售，並指責Polylinks財團在出售紐約物業上涉嫌詐騙、陳述失實、明顯疏忽、避稅、私下交易及利益矛盾，併入稟索償約索賠約78億港元（十億美元）。（注，特朗普當時可分紅的權益約39億港元）
這場官司打了四年，特朗普輸了三次。羅康瑞後來說：“他的目的就是要拿多點好處，他不會去想對與錯的。” 據羅康瑞介紹，特朗普當時已不擁有項目股份，但依協議可得30%的分紅。《紐約時報》中文網曾經如此報道：香港財團曾拯救特朗普，又把他打敗！
耐人尋味的是，特朗普的態度後來也轉變，他稱:“If you speak to Vincent and Henry, tell them I think they are fantastic people。” “You let them know that Donald Trump has great respect for them, O.K.?”（ “如果遇到羅先生和鄭先生，請告訴他們我認為他們都是很好的人。”“請讓他們知道，唐納德·特朗普非常尊敬他們。” ）他最終承認，之前的合作伙伴，或許是以最好的價錢出售了那個項目。
那時，有傳聞稱該案會以庭外和解方式了結，可羅康瑞卻表示不會輕易和解，並聘請了一位頂級的英國律師，表現了他們聯手正面迎戰特朗普的決心！
後來，有人通過羅康瑞等人與特朗普官司案例，以人格測量模型分析特朗普的個性特徵，結果是：“特朗普屬於極端外向、親和力極低、經驗開放性很高但是分析性思維一般、盡責性極高、情緒穩定性不高但自信、壓力容忍度高以及極端自負（或自戀）的人。”
“恆安雙雄”：合夥經營的發家致富之路
恆安首席執行官兼行政總裁許連捷
電影《中國合夥人》有句經典臺詞：“不和最好的兄弟一起開公司”。說的是在利益面前，即便是最好的兄弟關係也很難處理好，應了古話“親戚不同財、同財上不來”，可事實果真如此嗎？1985年至今已是33年過去了，閩商“恆安雙雄”施文博、許連捷就創造了奇蹟，這一對“創業合夥人”雖是異姓，卻可比親兄弟，曾多年並列為福建首富。
恆安管理團隊：前排左2為董事局主席施文博
現任的恆安管理團隊，僅有二位創始人股東，他們分別是恆安董事局主席施文博、董事局副主席、首席執行官兼行政總裁許連捷；另外，如施文博之子施煌劍、許連捷先生之子許清池也進入董事會及高管團隊，施、許二輩人各出二人。
外界紛紛傳言恆安執行總裁、首席運營官（COO）許水深，有望成為接班人人選，其實並不一定是事實。恆安二代接棒，極有可能延續家族成員+職業經理人模式，並遵循施文博、許連捷“雙人領導”機制，即由施煌劍與許清池二人代表施、許氏兩大家族，合力接棒恆安。許水深雖是許連捷族親（堂兄弟關係），與施文博也算鄉親，目前其在恆安的定位依舊是職業經理人性質。另外，許水深三兄弟也均服務於恆安，除了他與其二哥許大座進入恆安董事局外，其大哥許連批也在恆安高級管理層。
值得一提的是許大座，乃恆安集團財務部副總監，一個集團的會計及財務事宜，是企業的核心部門，可見許水深昆仲深受施、許二人的信任程度有多深。
恆安集團執行總裁許水深
放棄家族式管理，是恆安許連捷的一個經典案例。企業在港上市後，在企業內部治理上，許連捷作出了兩大重大決策：一是2001年轟動全國的“TCT事件”。 許連捷的恆安與美國著名的管理諮詢服務公司湯姆遜集團簽訂為期3年的合同，管理諮詢費是當時恆安的半年利潤——1000萬美金，目的是升級恆安的管理。
湯姆遜對恆安施行的是一種全週期時間管理模式（Total Cycle Time，簡稱“TCT”），恆安從老總到基層各部門，都要接受培訓，內容五花八門，比如會議的程序、主題等，又比如過去許連捷講話很大聲，“洋顧問”就連這種細節要求他改正。
第二，就是棄家族式管理，裁剪“枝葉”，也就是明晰股權。此前介紹“香港百年利豐”文中，談及利豐馮氏兄弟“主動性”退市，然後再上市的做法，目的就是通過裁剪股權，解決上一代傳承遺留下的股權分散及內部衝突問題，令企業決策權高度集中。自1985年創辦到企業在港上市，恆安的創始股東包括創業元老加起來就有40多位，每次開會就像以前生產隊分糧一樣，吵吵鬧鬧，很多事情拍板不下；高管成員更是沾親帶故、盤根錯節，外人很難插入進來。
1999年上半年，許連捷開始內部“動刀”變革，包括直屬家族成員、許多同村一起打拼的夥伴紛紛被勸退。此舉表面上是“去家族化管理”，深層次是對產權結構的一次優化調整。股權結構是家族企業治理的基石，此後，受許連捷的影響，晉江許多家族企業如丁志忠的安踏，也多借鑑恆安模式。
許連捷與施文博
許連捷治企，有著名的“恆安八子”方針：即“老子、妻子、孩子、房子、本子、票子、身子、面子”。其實，“恆安八子”也就把企業與員工的所有關係以一種通俗易懂的話兒囊括其中。
至今年為止，恆安風風雨雨走過了33年，人們很奇怪，相比於許連捷的激情，另外一個最重要的事業合夥人、創始股東之一的施文博卻極其低調，很少接受訪問，兩人為何能合作那麼長時間，恆安二代能延續這種合作關係下去嗎？
《2018胡潤全球富豪榜》上，恆安許連捷、施文博雙雙登榜，其資產財富分別是185億、180億元。施文博，出生於1950年，與許連捷同為安海老鄉。1985年恆安創辦時，他35歲，上世紀70年代移居香港，很早涉入成衣生意，因而也結識了許連捷。
1985年恆安創辦時，資本金為136萬元，初始的“恆安實業有限公司”，其實是一個混合型的合資企業。其中，股權大致比例為三三三開，外方港資施文博佔1/3,許連捷及親朋佔股1/3，當地的安海鎮政府佔三分之一。日常運營由許連捷負責，施文博負責海外事務，政府方面則負責土地及相關方面的服務。
國資、民資、外資“三分天下”，這種混合所有制經濟形態創立的家族企業，發生於改革開放初時，也算是一個奇蹟。後來，鄉鎮集體企業改制時，恆安是晉江當地第一家，國資成分合法合規退出，從而成為家族化上市公眾企業。另外，恆安也是很早推行“員工持股”的企業，為吸引、鼓勵重要人才，許連捷曾讓渡部分股權。草根企業卻沒有草根的管理思維，是恆安成功的重要原因。
自集團旗下“恆安國際”IPO以後，施文博、許連捷二大家族持股比例相對集中且穩定。據此前最新財報，施文博通過其控股的“天利投資”，許連捷通過“安平投資”分別持有上市公司20.09%、19.38%的股權；另外，為表明自己對恆安的長期信心，施文博個人還從二級市場增持公司0.05%的股份。
恆安初創時的辦公樓
恆安的成功，在於變革，比如棄家族管理、聘請國際諮詢公司進行管理變革等，每一次變革都令企業“煥然一新”，也均直觸筋骨，力度大、影響深。可不管怎麼變，不變的是“恆安雙雄”施文博、許連捷二人的合夥關係，風雨不變；那麼，他們是如何寫一個長達30多年、大寫的“合”字？道理很簡單，就是股權為基，制度當先，當所有權、控制權、管理權及經營權明確且分離後，企業就能減少內鬥、紛爭，也就有可能持續朝一個方向努力。
另外，順帶提一下海內外閩商的創業生態，家族式合夥經營雖是傳統社會的產物，但並未過時，甚至有西方研究未來的學者極端地認為，包括閩商在內的華商經營方式，別具一格，沒有必要學西方。
在海外，特別是東南亞、臺灣等地，很多家族合夥型企業如恆安施文博、許連捷二人一樣，既非家族成員，也非同姓宗親，只是“老鄉”的地緣關係，即便是在動盪不安的外部環境，他們依然能同舟共濟、合力同心，甚至把這種親密無間關係延續至下一代、甚至是好幾代人。（注：發生於海外閩商、潮商的特別多）
為什麼？所有的市場機制、法制法規，即便包羅萬象，卻非無所不能，也是有很大的真空地帶及縫隙；而由血緣、地緣為紐帶而形成的華人社會關係，是一道強力粘合劑，同鄉、族親等關係圈形成的特殊且差異的人際信用關係，就是一種強大的道德約束，其對商業網絡產生的力量，往往超越並填補市場和法制所不能到達的地方。
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