我認為統一在新品推廣上並不算成功
我坦白，我對統一很苛責。對於一個擁有“湯達人”、“老壇酸菜”、“小茗同學”的企業，其實是相當成功的。
但對於統一，不說挑戰康師傅的龍頭位置，即便是保證企業長時間的盈利都是遠遠不夠的。（從統一的年報我們也看得出來）。
統一的優勢
2008年之前，統一在中國大陸都是陪跑的角色。彼時康師傅、可口可樂、娃哈哈、旺旺為第一陣營，農夫獨佔第二陣營，統一似乎連第三陣營都排不進去，幾乎與今麥郎、白象等齊名。
這對於統一這樣的巨頭來說是一種恥辱，卻也是一種機會。
說恥辱，畢竟統一的歷史要遠比康師傅豐富的多，就因為比康師傅晚入大陸半年，就被遠遠的甩在了身後。
說是機會，正是因為消費者的忽略，讓統一沒有一個價值背書，讓統一這兩年在推新品上，有了價格的優勢，通過跳出康師傅及至主流快消圈的價格帶，形成了自己獨特的空間。
統一進入大陸這幾年，可以分為三個階段。
第一階段：2008年以前，極低的存在感，完全不知道自己應該做什麼。幾乎被老對手康師傅牽著鼻子走，並且走的還很艱難。
第二階段：2008年推出了老壇酸菜面，終於有了自己的拳頭產品。可是膽子還是很小，依然是選擇市面上的主流價格，讓康師傅很容易模仿，市場後期陷入價格戰。這一階段統一是迷茫的發展期，有發展，但不知道如何擺脫老對手。
比如老壇酸菜現在與康師傅的戰比幾乎持平，推出的冰糖雪梨，市場也被康師傅壟斷了。
第三階段：2014年，統一終於發現擺脫康師傅最好的辦法就是賣高價值的新品。康師傅長久的歷史，讓它在消費者心中也形成了一種低價位印象。康師傅為了自己的產品升級，沒少努力。推新品也好，做料鋒升級也罷，都是想把價格賣上去。可是，消費者就是不認。
當年的第一陣營都面對這樣的問題，出新品也好，產品包裝升級也罷，無論怎麼玩花樣，消費者就是不認你漲價。
就是因為這些老品牌在消費者心裡已經形成一個固定的價格帶。康師傅、可樂、娃哈哈都是3元以下的產品，想賣3元以上，消費者不認。
這反而給了統一機會，因為統一一直是無聲無息的，消費者對它沒有一個固有的價格帶印象，讓統一這兩年的新品價格飆升到5元。
以至於羅智先認為湯達人與傳統方便麵是不同的，是“點心”，滿嘴跑火車的說：我們以後要退出方便麵市場。結果自然是被媒體朋友抓住話柄，打的滿頭是包。
瞭解消費人群嘛
在統一升級成王的時代，統一遇到最大的對手不是康同學，而是自己。曾經紅火一時的產品，也就只能紅火一時了，壽命沒有一個連續性。
如今的湯達人身上，我們能看到阿薩姆奶茶、海之言、小茗同學的影子。誰也無法保證湯達人能火多久？三年、五年還是老壇酸菜的九年。
如果說小茗同學之前，統一推新品還略有針對性；小茗同學之後，統一推新品就有些撞大運的成分——一年推N個品項，產品售價高、包裝設計精美、口感好，彷彿一條精緻的生產線打造的同一批產品，沒有個性，也沒有銷量。
這樣的方式旺旺也採用過，2017年初旺旺一口氣推出20多個新品，目標是隻需要有3支產品能過3億的銷量，就算是成功了。
還有創新小達人農夫，這些年新品不斷，廣告不斷，可是除了水，再沒其它產品能叫的上號。推出的茶Π雖然號稱銷量過10億，可也就火了那四五個月，便如同打奶茶之流的，煙消雲散。
當你推出的新品越多，就越彰顯你沒有底氣。正是因為你對消費者不瞭解，所以只能靠猜、靠賭，”也許下一塊雲彩就有雨了“。
這不是統一一家的問題，而是整個快消行業的問題。連統一都推不好的新品，其它快消企業就更不可能有什麼好的新品上市了。
為什麼大家覺得新品越來越難推了？所有人只會說一句：消費者變了，太挑了，選擇性太多了。
這是一方面原因，但真正的原因是我們沒有真正瞭解消費者，沒有消費者ID，無法掌握消費者真正的消費習慣。
所以才有豆本豆在招商中說豆奶的市場，是因為中國牛奶市場有2000多億，而中國人有30%以上的人群乳糖不耐受。這些人只能喝豆奶來替牛奶，所以豆奶的市場也是千億。（別笑話豆本豆，多少企業在推新品的時候，推測的市場前景動不動百億、千億，那些算法，都非常搞笑）。
無法掌握消費者ID，也讓我們很容易陷入集體催眠中。別人說《這個世界正懲罰不懂得騷浪賤的品牌》，你就真信了。認為自己做的不好，是因為不懂95後的騷浪賤。
事實95後真的騷浪賤嘛？這話要是95後自己說，可以。你一個70、80後在這裡談騷浪賤，跟禿頂大叔講黃段子一樣，那不叫騷浪賤，那叫性騷擾。
看一看那些玩騷浪賤的品牌吧，哪個有好命了？《奇葩說》是騷浪賤的第一品牌了，可是那些冠名《奇葩說》的品牌，有哪個火了？有範APP直接倒閉，那些個《奇葩說》有出來的人，又有幾個帶火了品牌；小茗同學剛一出來，配合著各種網絡段子，讓大家直呼，這是一個懂得騷浪賤的品牌，結果呢，第二年，小茗同學就成了路人甲；那個第一個提出騷浪賤的馬佳佳，炒作了那麼久，她的泡否性用品店也關了。
這個世界不是在懲罰不懂得騷浪賤的品牌，而是在懲罰那些沒有消費者ID的品牌。
如何做好新品
前幾日跟統一的同仁聊天，得知統一以前的市場調研，有很多是7-11的銷售人員幫記錄了某個產品的銷售時間、購買人群等基本數字，還是無法分析消費者的購物習慣。
但那些只適用於臺灣，因為7-11是統一代理的，是臺灣最大的便利店系統，並且臺灣面積和人口數，與中國龐大的市場是無法比擬的。
當你掌握到足夠多的消費人群的ID，甚至說更多的企業參與到一物一碼當中，那麼未來消費人群的消費習慣，就可以通過企業之間的信息共享而形成一套自己的物聯網。
目前的技術是絕對支持企業對產品賦碼，進而掌握消費者行為ID的。只看企業想不想變革。
除了掌握消費者ID外，統一企業更需要做的是把推廣的權責擴大。推廣不只是傳遞的推廣概念，還應該有公關的性質。
很多企業的推廣只停留在消費者活動這一基本面上，卻從考慮過從產品出生後的公關，帶動產品的銷售。當然，這也與很多企業的把公關定位在刪新聞，聯繫KOL有關。
最後一點，就是做為產品人的基本素質了。比如這次統一的統一陽光飲料，出了一款“紅豆+紅棗+枸杞”的飲品。
我是不太明白這三款紅色原料為什麼用白色的瓶子包裝。難道是為了所謂的“反差萌”嘛？
並且這個包裝上面背面還有一個可愛的“稻草人”的卡通形象。據說是為了年輕化。這樣能吸引年輕的消費者。
我是不太明白的，這紅棗、枸杞不是補品嘛？這不應該是中年男人的所求嘛？年輕人會喝枸杞嘛？現在網絡段子不是說”中年男人的保溫杯要放兩粒枸杞“嘛。
一款產品，配方是賣給中年人的，而設計又是卡通為了吸引年輕消費人群。這樣的混亂邏輯是什麼道理呢？連自己的邏輯都不明白的時候，你如何去說服你的消費者。
不敢說別人基本功不過關，只能說設計產品的人想的太多。不瞭解消費者ID，所以只能靠自己產品的功能全，來”忽悠消費者“。
總結下：你所有的不自信，源於沒有掌握消費者ID，這不是統一的問題，而是全體快消企業都存在的問題。你現在推的新品，基本都是靠過去的經驗，但這是一個數字化的時代，經驗是一個靠不住的東西。
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