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导语
在抢人大战中，越来越多的企业已经清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不仅仅是财力物力的竞争了，也是企业文化的竞争。再往细了说，企业文化也是打造具有吸引力雇主品牌的重要基石。
企业是由各种各样不同的员工所组成的，因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了企业文化打造过程中的关键。
“企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它包括价值观、信仰、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度等等，是企业精神财富的总和。”
上世纪60年代，在美国“阿波罗”登月计划实施的时期，全员的工作热情十分高涨，连在美国航天局（NASA）大楼里工作的清洁工也不例外。
“我的工作可以保证大楼的干净整洁，给科学家、工程师和宇航员们提供一个舒适的工作环境，我这也算是为载人登月贡献我的一份力呀！”一位当时在NASA工作的清洁人员如是说。
假设一个刚就职的总裁到访公司，公司里的员工留给TA的印象会像刚刚所说的那个清洁工那样热情高涨吗？
有关调查研究发现，51%的全职员工认为自己没感受到与自己所从事的工作、和企业文化之间实质性的联系。
不论有或是没有上述的情况，企业都可以采取如下的步骤来给员工树立、打造一个更有意义的、积极的、有成效的、指向性强的企业文化：
一、明确员工在企业的工作愿景
你要思考：凭什么员工每天早上都要“打鸡血“式地来公司上班？
不论是基层的员工，还是高层的领导，都要帮助他们明确在企业工作的愿景。道理很简单：如果你想从别人那里得到最好的东西或是让他们为你踏实工作，你就必须给他们一个为什么得这么做的
充分理由！“上下同心”——企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的，员工管理的起点是必须让员工认同企业的愿景，为这个使命、愿景而努力。
没有人希望自己的存在和所作所为是毫无意义的，每个人都希望自己的存在能给自己、自己所爱的人、（有人的目标甚至更高远）给世界带来更为积极的意义。
此外，在“人才争夺战”中，更为有意义的企业使命对优秀的人才也有更高的吸引力。
因此，要让你的员工感受到他们的工作能让自己的生活、让所爱的人、甚至让世界变得更美好：他们在企业的工作是有意义的！
二、阐明企业的核心价值观
你的企业愿景具体体现在你的核心价值观，价值观是为了完成使命所采取的途径措施。
一个完备的企业价值观要能回答：
- 员工如何共同努力实现企业的使命?
- 如何在不牺牲任何一个员工快乐和幸福的前提下完成企业最重要的工作?
要明确公司的核心价值观，制定出不能有损于企业价值观的规则，切实可行且要确保能落实到位，以此来提升员工的工作参与度，共同为企业使命而服务。
以下是许多出色的领导者重视的价值观：
诚实、正直、文明、同理心、团队精神
文化无形，看不见也摸不着，负责这项工作的人员不知道如何下手、重点在哪里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的文化建设最终沦为“口号式”的空谈。
因此，阐明了价值观之后，接着就要详尽地补充、扩展它们（以诚实为例）：
- 企业是如何践行诚实这一价值观的？
- 诚实，指的是哪些方面的诚实？
- 用具体的行为准则来具体说明诚实的表现有哪些？（例如即便是要批评、指责，或者告知他人一个坏消息，但是也要用善意的方式告诉TA；始终都信守承诺。）
- 为了提升工作的透明度能建立哪些相应的渠道？
……
把具体的细节一字一句地交待清楚，明确每一处落点，而且要表明你重视并保护企业价值观的态度。
要让员工放心：企业的使命是与他们共同成就，不会影响、有碍于他们的自我认同感、人际关系和他们自己合理的工作目的。
三、高层也应参与传递愿景、践行价值观承诺
把企业的使命和价值观印到海报上是远远不够的，企业的高层和每一位员工都要采取具体行动，将它们融入自己的工作中。高层要起好带头作用，为员工“身体力行”地展示出在公司工作有更深层的意义。
否则，员工会慢慢发现，企业所有关于改变、关于让员工、让世界变得更美好的言论说辞只是空谈。这样一来，企业的信誉便荡然无存，企业所强调的使命和意义也“魂飞魄散”。失望的员工们便会消磨时间，直到他们在其他公司找到一份更好的工作。
所以，企业务必要反思：
- 企业能否保证高层领导能担当起企业使命和价值观的模范带头工作？
- 他们是否有能力建设、领导企业的文化，给员工的工作赋予更深刻的意义?
实际上，很少有公司的高管接受过这种形式的培训，在大多数的高管发展培训项目中，通常重点会更多地放在强调高管在企业价值上的产出和贡献上，而忽略掉他们在文化价值观上的重要作用。
员工的管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是这也体现了企业对自身文化的把握和定位，关系到企业的发展。
对员工毫无意义的文化，无法助力企业发展；缺乏文化指引的员工，没有凝聚力和长久的工作动力。
所以，千万别让员工觉得企业文化对TA毫无意义，感觉自己在企业里就是个“局外人”啊！
来源|人为本
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