企业在面对日趋激烈的市场竞争环境时，往往更多的把精力放在了市场开发或产品研发上，对于企业的基础资源——人力资源的培养与开发却并没有给予更多的关注，或有一些错误的理解及做法。
一、培训是否有用？
一些企业认为自己公司经营状况良好，员工的工作能力、工作态度都比较好，因此不需要花费精力进行培训，而应该把工作重点放在市场开发与维护上。这实际上是企业的一种短视症，它忽略了员工因缺乏培训而对企业造成的潜在危机。像许多经营状况相当好的公司都已经认识到这个问题，并且将培训作为人力资源管理的重中之重，很多大的企业已经建立了自己内部的培训学院、人才学院。
还有一些公司正陷入生存危机，公司从上到下的全部精力都放在市场开发上，根本没有顾及到人才的开发，殊不知人才的开发是市场开发的有效前提。
当然很多企业还认为任何培训都是浪费时间和金钱。事实上，一个公司如果不肯对员工进行培训，它就要为此付出代价。例如，工人们在进行生产的过程中，由于不熟练所造成的次品、废品或延期交货，本质上就是公司为员工的不熟练操作付出的“培训费”，这种损失往往超过培训费的支出。
以上这些不恰当的观念，如果得不到及时的纠正与调整，中国企业将面临一个低水平重复的状况，从而大大降低了企业在国内国际市场上的竞争力。
二、企业该培训些什么？
随着国际先进管理经验的不断引进及国内企业自身的不断探索，许多企业已经充分认识到培训在企业成长过程中的重要性，但很多企业在制订员工培训计划时却犯了“为了培训而培训”的错误。在制订培训计划前忽视了对培训需求的调研，没有充分考虑到企业各个层面对管理知识和技能的需求程度。
企业培训的目的是要促进员工的个体成长与企业的持续发展，并且使两者始终保持一致。在制订培训内容时，首先要考虑的就是企业的经营目标。主要提高那些能力、重点强化那些环节都是应事先明确的；其次，科学而有效地调研需求，可以加强培训的针对性，避免“无的放矢。”
三、企业该给谁培训？
在培训规划制订阶段，进行尽可能详尽的战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析，根据培训目标和培训内容来确定培训对象，这对于保证培训的针对性和培训效果是至关重要的。然而在实际操作过程中，企业却并没有做到这一点。一方面由于企业领导没有认识到不同层次、不同岗位员工对培训内容需求的差异性；另一方面企业认为选择和界定培训对象会增加培训时间、人力和财力投入。所以国内企业在实施员工培训计划时，往往将不同工作类别或层次结构的受训者放在一起，这样只会降低培训的针对性，使培训成果弱化。
在面对该给谁培训这个问题上还有一个错误的认识，就是认为高层管理者不再需要培训。人们普遍认为，被任命为管理人员的人，理应具有完成其职责的知识和能力，为其安排培训意义不大，而且往往耽误他们决策的时间与精力，招来高层管理者的反感与排斥。这种认识是非常片面的，高层管理人员的地位决定了他们的工作能力和状态对企业前途具有决定性的影响力，因此他们的知识和能力的不断增长将直接关系到企业的发展速度与发展方向。况且，在知识更新与淘汰日新月异的VUCA时代，高层管理人员更需要与时俱进，对其开展针对性培训的重要性日益凸显，只要规划合理、组织得当且不影响正常工作，坚持下去会产生更大的价值与收益。
四、培训能达到一个什么样的效果？
现在很多企业领导者往往对培训的期望值过高。一些专业咨询公司在承接企业培训项目时，往往会遇到这样的局面：“我们公司最近销售业绩大幅度下滑、员工士气较低，请你们来培训一两次，把这个问题彻底解决掉”。这显然是对培训目标要求过高。专业咨询公司提供的培训只能减少或弱化这些问题，但无法根除。企业应从自身的经营战略或营销策略上，通过专业咨询公司的帮助来寻找切入口，而不能仅仅依靠培训。
另外很多企业领导者往往认为，企业投资对员工进行全方位培训，但培训后的员工可能会更难管理。因为他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；或是希望有更高更好的待遇，而企业本身又无法提供；还有可能员工经过培训自以为比管理人员懂得多，不服从管理等等。这些顾虑当然有其现实合理的一面。然而在这个强调参与式管理、强调员工赋能的时代，如果还因为担心“民智”开启导致管理混乱，那么要么就是培训本身没做到位，培训跑偏了；要么就是管理者的思维还停留在上个世纪。
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