企業在面對日趨激烈的市場競爭環境時，往往更多的把精力放在了市場開發或產品研發上，對於企業的基礎資源——人力資源的培養與開發卻並沒有給予更多的關注，或有一些錯誤的理解及做法。
一、培訓是否有用？
一些企業認為自己公司經營狀況良好，員工的工作能力、工作態度都比較好，因此不需要花費精力進行培訓，而應該把工作重點放在市場開發與維護上。這實際上是企業的一種短視症，它忽略了員工因缺乏培訓而對企業造成的潛在危機。像許多經營狀況相當好的公司都已經認識到這個問題，並且將培訓作為人力資源管理的重中之重，很多大的企業已經建立了自己內部的培訓學院、人才學院。
還有一些公司正陷入生存危機，公司從上到下的全部精力都放在市場開發上，根本沒有顧及到人才的開發，殊不知人才的開發是市場開發的有效前提。
當然很多企業還認為任何培訓都是浪費時間和金錢。事實上，一個公司如果不肯對員工進行培訓，它就要為此付出代價。例如，工人們在進行生產的過程中，由於不熟練所造成的次品、廢品或延期交貨，本質上就是公司為員工的不熟練操作付出的“培訓費”，這種損失往往超過培訓費的支出。
以上這些不恰當的觀念，如果得不到及時的糾正與調整，中國企業將面臨一個低水平重複的狀況，從而大大降低了企業在國內國際市場上的競爭力。
二、企業該培訓些什麼？
隨著國際先進管理經驗的不斷引進及國內企業自身的不斷探索，許多企業已經充分認識到培訓在企業成長過程中的重要性，但很多企業在制訂員工培訓計劃時卻犯了“為了培訓而培訓”的錯誤。在制訂培訓計劃前忽視了對培訓需求的調研，沒有充分考慮到企業各個層面對管理知識和技能的需求程度。
企業培訓的目的是要促進員工的個體成長與企業的持續發展，並且使兩者始終保持一致。在制訂培訓內容時，首先要考慮的就是企業的經營目標。主要提高那些能力、重點強化那些環節都是應事先明確的；其次，科學而有效地調研需求，可以加強培訓的針對性，避免“無的放矢。”
三、企業該給誰培訓？
在培訓規劃制訂階段，進行儘可能詳盡的戰略分析、組織分析、任務分析、人員分析、員工職業生涯分析，根據培訓目標和培訓內容來確定培訓對象，這對於保證培訓的針對性和培訓效果是至關重要的。然而在實際操作過程中，企業卻並沒有做到這一點。一方面由於企業領導沒有認識到不同層次、不同崗位員工對培訓內容需求的差異性；另一方面企業認為選擇和界定培訓對象會增加培訓時間、人力和財力投入。所以國內企業在實施員工培訓計劃時，往往將不同工作類別或層次結構的受訓者放在一起，這樣只會降低培訓的針對性，使培訓成果弱化。
在面對該給誰培訓這個問題上還有一個錯誤的認識，就是認為高層管理者不再需要培訓。人們普遍認為，被任命為管理人員的人，理應具有完成其職責的知識和能力，為其安排培訓意義不大，而且往往耽誤他們決策的時間與精力，招來高層管理者的反感與排斥。這種認識是非常片面的，高層管理人員的地位決定了他們的工作能力和狀態對企業前途具有決定性的影響力，因此他們的知識和能力的不斷增長將直接關係到企業的發展速度與發展方向。況且，在知識更新與淘汰日新月異的VUCA時代，高層管理人員更需要與時俱進，對其開展針對性培訓的重要性日益凸顯，只要規劃合理、組織得當且不影響正常工作，堅持下去會產生更大的價值與收益。
四、培訓能達到一個什麼樣的效果？
現在很多企業領導者往往對培訓的期望值過高。一些專業諮詢公司在承接企業培訓項目時，往往會遇到這樣的局面：“我們公司最近銷售業績大幅度下滑、員工士氣較低，請你們來培訓一兩次，把這個問題徹底解決掉”。這顯然是對培訓目標要求過高。專業諮詢公司提供的培訓只能減少或弱化這些問題，但無法根除。企業應從自身的經營戰略或營銷策略上，通過專業諮詢公司的幫助來尋找切入口，而不能僅僅依靠培訓。
另外很多企業領導者往往認為，企業投資對員工進行全方位培訓，但培訓後的員工可能會更難管理。因為他們會提出更高層次的要求，使管理者倍感壓力；或是希望有更高更好的待遇，而企業本身又無法提供；還有可能員工經過培訓自以為比管理人員懂得多，不服從管理等等。這些顧慮當然有其現實合理的一面。然而在這個強調參與式管理、強調員工賦能的時代，如果還因為擔心“民智”開啟導致管理混亂，那麼要麼就是培訓本身沒做到位，培訓跑偏了；要麼就是管理者的思維還停留在上個世紀。
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