摘要：隱藏在蔚來產品之下的服務，即將要開始發揮作用，這也許才是蔚來的「催化劑」。
望著對面的奧迪展臺，蔚來有種想讓你忘了這是車展的感覺。這裡進行著十場與汽車無關的 seeds 分享會，重磅的是這還由三位諾貝爾獎得主領銜，包括 2012 年諾貝爾經濟學獎得主 Alvin E. Roth，2014 年諾貝爾生理學或醫學獎得主 Edvard I. Moser 和 2014 年諾貝爾物理學獎得主中村修二。
「這次車展花了多少錢？」有人問。「該花的錢一定會花。」蔚來用戶發展副總裁朱江說，「江湖傳言我們去年的 NIO DAY 花了 8000 萬、1 個億，怎麼說的都有，其實那些數字都不真實。給用戶一個好的體驗是我們最根本的目標，但除了硬件搭建，其實我們更多的精力放在了軟實力上。」
但和 NIO DAY 一樣的是，李斌依舊的忙碌。接受採訪、接待合作伙伴等等之外，李斌甚至會在深夜回覆蔚來 App 內的留言，與用戶互動，只不過比起當時的發佈會，他現在回答最多的問題是交付和落地的情況。
而這也是接下來的幾個月影響蔚來「至關重要」的時刻，更是蔚來的「危險期」。產品和服務即將交付，一絲一毫的變化都將影響著拿著放大鏡的人們對於這家「話題」公司的看法。
相比已經開始的第一批試駕，更容易被忽略卻也更容易帶來驚喜的就是這個花費巨大精力和財力建立的全新「服務體系」。當收到真實數據的反饋，能否達到蔚來預期的「口碑轉播」裂變效果，甚至是服務建設投放的合理程度、性價比等等都成為蔚來這個第一個吃螃蟹人的挑戰。
「我們要怎麼熬過獅子剛生下來的危險期，至關重要。」李斌說，「也許等我們交付完一萬臺創始版，像小朋友百日要過生日一樣，那個時候我們才能鬆一口氣。」
蔚來的「原子彈」
「什麼是我們能做，現有汽車公司做不了的、也做不好的？」李斌從 2014 年就在思考的這個「面對用戶服務」，在他心裡並不是這麼簡單的一句話。
得益於李斌對上一份工作易車網的思考，改變的開始就是傳播。李斌開始在車展上親自為用戶講解，甚至與蔚來聯合創始人、總裁秦力洪一起細心的回答車主疑問，甚至是花更多的時間在蔚來 App 上與用戶互動，我們難得的看到創始人在越來越多的與用戶交流。李斌甚至自己也會感嘆「工作和生活完全分不開了，畢竟還沒有嘗試過和用戶交朋友。」
「土地都變了，還用過去的方法就是有問題的。」蔚來聯合創始人、總裁秦力洪說，「蔚來把每一個人，每一個用戶當做媒體來對待。」在這樣一個人人都是自媒體的時代、信息氾濫的時代，蔚來開始更重視口碑傳播的力量。
（左二為蔚來聯合創始人、總裁秦力洪）
但在表象之下，這樣做的內核則是「縮短信息採集和決策鏈條」。原來從用戶反饋的鏈條可能是「用戶-4S 店-展廳經理-店長-老闆-銷售公司-銷售總公司-公司 CEO」，如果每個人的感受傳遞發生一些扭曲，傳遞到真正的決策者的時候也許就只剩下一些大眾的數字了。蔚來的直銷模式、直接服務用戶的邏輯在這也許就更好理解了。
「即便蔚來做成一個『宇宙公司』，我們也要親自服務一部分用戶，這樣我獲得的感受才能作為我的決策依據。」秦力洪說。「電動汽車不管怎麼發展，在可見的未來都是一個小眾細分市場，所以不能忽視這些少數人的需求。」
蔚來把這件事當做一種公司文化，甚至是口碑裂變的基礎。蔚來現在有 5000 多人，讓這樣一個體系能夠及時回饋用戶的反映，如果持之以恆的去做是一個非常難的事情。「但我們在做的事像是第一顆種子，我們非常相信這個堅實的內核，相信原子彈一樣的鏈式反應。」秦力洪說。
從縮短決策鏈到口碑傳播，這更像是一個微不足道的裂變基礎，而蔚來正在搭建的則是這個完整的「原子彈」本身。
容不下「黑點」的「白牆」
「體驗是一個全方位的東西，我們拼的還是體驗的完整性。」李斌說。「我有一個用戶體驗的模型，除了有車、服務、數字接收點，包括 APP 這些東西，還有我們叫『汽車以外的體驗』，比如 NIO House 、APP 上出售的精品、諾獎人的演講等等這種東西。」
白牆有了黑點，它就是始終是髒的，這也正是蔚來的「難點」所在。從蔚來中心、加電服務、維保服務，甚至是蔚來 App，用這些產品蔚來想要囊括和服務你所有的用車生活體驗，甚至包括社交。
「車不好肯定不行，但是別的方面不好也不是蔚來。這個難度非常大，但是我們的標準一定是這樣的。」李斌說。
時間點蔚來即將交付產品和服務，它面對的是第一批一直信任的人，更重要的是其中不乏挑剔眼光的媒體、從業者甚至是競爭對手。即使有了裂變基礎，服務和體驗才是蔚來更重要的基石，畢竟差評一樣可以裂變。
面對這套不可測、前期隨時可能出問題的「服務」體系，蔚來內部也演化了獨特的策略體系。「以天為單位做決策，以周為單位升級戰術，以月為單位迭代策略，服務用戶需要快速響應。」秦力洪說，「這個也是『互聯網思維』帶給我們的，我覺得這是新創企業的基本功。」
「服務體系的打造不亞於研發和製造一款車，車有可觀標準、碰撞實驗等等，但服務用戶什麼是好什麼是壞是不一定的，大部分標準是感受性的、是主觀的、是不可量化的。」秦力洪說。
於是，蔚來正在把競爭拉向另一個維度，一個沒有標準不可量化的維度，體驗。而李斌的 KPI 也就只有一個——「用戶滿意度」。
重新定義「加油站」
關於競爭，新造車企業也越來越多的展現另一個認識「汽車不是贏者通吃的行業。」造車企業能夠長期共存，這是汽車行業幸福的一點。「汽車行業，做好自己比打倒別人重要一萬倍。」秦力洪也感嘆說，「互聯網行業才有太多你死我活的競爭。」
蔚來這些服務中很重要的一環在於「加電服務」，而這個服務更大的野心在於「定義充電服務」或者誇張說是「重新定義加油站」。這也關係到蔚來討論最多和遭受質疑的一個設計「換電」。
充電服務體系將是體驗好的一個核心競爭力，但這也可能是蔚來目前最「燒錢」的項目。李斌也曾說過「前期會為充電體系多部署一些餘量，以保證前期非常好的服務效果。」除了聯合建立超充樁，蔚來還要部署換點站，組建運維團隊等等，所以更多人擔心的是蔚來的這套「充電服務體系」會不會被巨大的成本逐漸拖垮。
作為一個 2014 年創業初期就想過一個 NIO House 一年的運行成本、人均管理面積等等細節的李斌，這筆帳相信李斌自己早已經算過無數遍。
只是在「充電服務體系」背後已經有了蔚來一個更大的佈局，將這個「一鍵加電」的服務能力共享出去，把這個「新的加油站」共享出去。
「充電服務體系」背後已經有了蔚來的兩家獨立公司，蔚來能源和 XPT 蔚來驅動科技，後者主要做三電系統能夠幫助其他家想要接入這項服務的公司從「硬件」開始符合標準，支持換電，這樣就能夠接入蔚來的服務體系內。
「我們未來希望成為一個開放的平臺，我們願意和大家分享。」秦力洪說，「只是現在大家還是在觀察我們究竟怎麼樣？」
「為什麼一件事每個人都要多做一遍呢？在用戶感性感知的層面做區隔，例如品牌、造型等等，但在用戶指標上，追求效率，感受少的地方儘可能共享，例如地盤、三電系統。」秦力洪說。這件事對蔚來更重要，如果合作伙伴共同打造了新硬件，將促進蔚來的「充電服務體系」利用率和體驗的不斷提升，讓蔚來向一家服務公司成長。
去年 ES8 上市時，李斌說「我希望我們未來成為用戶滿意度最高的品牌」，之後他又補充到，「不只是在汽車裡，而是所有的品牌裡。」
如今，他所構建的這個能夠不斷進化的「體驗體系」即將出生，這也許才是李斌目前真正牽心掛腸的，而那輛開始被車主和媒體試駕的 ES8 也許早已經走過了「危險期」。
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