飲食的誘惑
我同意這個觀點,中國現在實行全民創業機制,大家都想在創業的基礎上改變自己的生活和人生軌跡,尤其是新一代的年輕人創業激情最活躍,當然其中也包括很多已經按部就班工作很多年的中年人,其中年輕人創業在情懷上多半基於的是自由,而有過系統化工作的中年創業者在情懷上多半是基於改變,大多數創業者之所以選擇餐飲為突破口原因有幾點,
第一創業門款低入門容易
第二市場大環境好大家都有飲食需求
第三投資不高即使賠了也不會傷筋動骨
第四情懷 ,每個人心裡都有自己喜歡的餐品,大家在滿足口欲的基礎上都會動手製作,這就解決了技術性的問題
大的餐飲自不必說了,小餐飲尤其是獨立性餐飲,殺進餐飲市場是最容易的,為什麼這麼說呢?因為餐飲的格局在社會變革中也在不斷地變化,以前一家餐飲可以做很多餐品及主食,是為了儘量滿足所有進店消費顧客的飲食習慣,而現在的餐飲正在像小眾形式發展,就像一道菜就可以養活一家店的形態發展
謝這些一道菜餐廳像酸菜魚,麻辣燙,黃燜雞米飯這些代表,有的更甚至想製作佛跳牆,炸雞,飯糰這樣的更小眾餐飲,這些餐飲企業在某地區發展很好因為從成本上到操作,都及其簡單很容易模仿複製,而投資成本也很低,簡單註冊個商標,加盟收取學費,有這些先天條件殺進市場也就跟容易了!所以這樣的小店小眾餐飲成為連鎖並能快速擴張也是可以理解的!
意外2019
創業初期從模仿麥肯,到找準“平價漢堡”的定位華萊士的第一家店,是華懷餘、華懷慶兩兄弟在2001年開出的,位於福建師範大學倉山老校區校門口。隨著肯德基1987、麥當勞1990年進入中國市場後引發追捧,敏銳的福建商人捕捉到其中商機,紛紛模仿在更低線的市場開店。據一位生意人回憶,1998年-2002年,錢最好賺。投資約100萬元就可以在地市開一家和麥肯差不多的店,一個漢堡賣10元,顧客仍大排長龍,半年就能收回投資。
華氏兄弟決定破釜沉舟,推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元,正面迎戰德克士。結果,3天營業額就從2000翻到了8000。雖然這次促銷是賠本賺吆喝,但卻引發了華氏兄弟的思考:漢堡和炸雞市場很大;但80%的普通市民吃不起。2001年,福州的平均工資是300多塊一個月,但是吃一餐麥當勞肯德基至少要100塊。因此,華萊士率先推出了三個漢堡10塊錢。“我們發現,漢堡在美國實際上跟中國的米飯一樣的,是大家都能吃得起的價格,後來我們不斷做戰略調整,走平價模式。漢堡定價只是麥當勞、肯德基的二分之一,三分之一左右。”凌淑冰說。在麥當勞、肯德基、德克士三座大山之下,華萊士算是雞蛋碰石頭。為了控制成本,在選址上,華萊士主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段;經營面積摒棄大而全,撤掉兒童樂園;門店端,統一設計、裝修,設備統一採購;營銷上,平價擴客源,薄利多銷。“我們是從高校出發的,後來專門走高校、社區,很多人笑我們說走農村包圍城市的路線,也可以這麼說。”
在福州,從師大到福大到農大,然後走出去,從長三角到珠三角,沿海地區先發展起來,再往內陸走。至今,華萊士的足跡遍佈了30個省市區,有一萬多家餐廳,全國員工有7萬多,顧客粗略計算有6億。
開創“合作連鎖”模式
這就是華萊士開創的“門店眾籌、員工合夥、直營管理”的合作連鎖商業模式。簡單地說,
這種獨特模式不僅留住了人、籌集了錢,還實現了門店硬件和軟件的標準化,實現了快速複製和擴張。而且有效發揮了每個人的主人翁精神,最終形成了華萊士的共贏文化。
店不加盟,人可加入
華萊士不開放加盟,不開放代理。沒有統一的400服務熱線。
但店不加盟,人可加入。華萊士對外提供三個職位:店長、服務員、訓練員,渠道就是諮詢就近門店。華萊士之後,福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出。比如瑪格麗塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。
在福州,經常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米,在同一條街上搶生意。而他們的老闆卻坐在茶館裡一起喝茶聊天,因為他們相互“持股”對方的餐廳。
“產業整合”現規模效應
當門店開到一定的規模,聚攏的資源越來越多,華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。依託上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合,才是它真正的競爭力。就是說,從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備,再到雞塊、牛肉、麵包、可樂甚至托盤紙,龐大的統一採購量,可以確保從供應商那拿到最優惠的價格,確保了終端門店的市場競爭力。
很多人知道華萊士依託“門店眾籌、員工合夥”的模式發展壯大,其實忽略了與之相匹配的管理模式。“華萊士自創的兩大模式,一個是商業模式,一個是管理模式——數字化內控管理。”凌淑冰說。因為親朋好友、合作伙伴眾籌,員工合夥,“這麼多年餐飲連鎖經營,他們做的不是生意,而是在經營一種信任。”好的內控是信任之基石。2004年開始,華萊士招兵買馬,開始用系統化進行管理,這才能夠在全國建了20幾個分公司。華萊士把一家餐飲門店當一家小公司經營,主導誰投資,誰收益,門店自負盈虧。把餐飲連鎖看做一個集團企業,因為涉及的產業鏈太長了,有生產基地,有物流,有門店,所以要建立內控管理。做過餐飲都知道,涉及三大模塊:門店管理模塊;總部管理模塊;配送,為門店提供更多的貨源,這三個模塊,華萊士是獨自經營核算的。為了節約成本,採取店長負責制,人財物三個權限全把關,根據標準成本核算之後,不管量多量少,店長都要賠。“當時店長工資只有兩三千,如果管理不好,有成本差異,照樣要賠。”在發展的過程中,他們不斷對軟件進行升級,同時對員工進行系統內的培訓,管理的培訓,以此支撐整個集團化企業多配送,多門店,多分公司的經營模式。凌淑冰認為,
而內參君也瞭解到,很多福州小餐飲品牌已經從中受益,比如瑪格麗塔,在華萊士的幫助下,每年能新開200多家店。梳理了華萊士的成長曆程,我們會發現,它賺錢的邏輯跟很多企業都不一樣,別人是把企業做大了,員工能受益,