宏成諮詢——您的終身績效顧問
專注績效管理25年，致力於企業薪酬績效考核、合夥人、股權激勵、積分管理，幫助中小企業快速成長。
點擊右上角【+關注】長期分享股權、合夥人、薪酬績效、利潤提升的專業知識！
引言：
在人力資源管理的各個模塊中，績效考核管理是最得罪人。人力資源部只是根據公司制度與績效指標對每一個員工的業績進行綜合考察，作為調整薪資與崗位的客觀依據。但是，在某些因考核不達標而被削減工資的員工看來，人力資源部這是拿著雞毛當令箭，故意找自己的茬。
縱觀那些發展狀況良好的企業，雖然會採取寬鬆的人性化管理，推崇“快樂工作”的理念，但在關鍵指標的考核絕不會含糊。有功者賞，有過者罰，才能勸勉眾人積極為公司建功立業。
為此，阿里巴巴要求每個員工都參加每季度、每年的“KPI+價值觀”雙重考核，各部門主管要按照“271”績效考核原則來評估所有的員工。“271”績效考核原則將員工劃分為3個檔次：
1、超出期望的員工，佔全體員工的20%。
這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里巴巴核心價值觀的踐行者。阿里巴巴高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要崗位。
2、符合期望的員工，佔全體員工的70%。
他們認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒有問題，但業務能力中規中矩，並無突出表現。阿里大部分員工都是這樣類型的，公司對他們進行針對性培養，挖掘潛力，鞭策他們進入到20%的佼佼者行列。
3、低於期望的員工，佔整體的10%。
這類員工要麼表現很差勁，要麼業績突出，但是他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里巴巴的用人理論，業績拔尖但價值觀不過關，叫“野狗型”員工，是人力資源部門必除去的對象。
馬雲曾說：要達成一個目標，必須要有一個好團隊。如果發現團隊中的崗位出現了錯誤的人，怎麼辦？第一辦法，開除；第二辦法，重新訓練他；第三辦法，讓他留在原來的位置上，但他肯定還會繼續惹麻煩。不採取行動，就會導致其他追隨者感覺你不在乎他們。
“271”考核原則採取員工自我評分與主管打分相結合的方式。當考核成績在3分以上或者0.5分之下時，必須羅列具體的案例來解釋打分的原因，否則考核成績不被承認。如果員工覺得不公平，可以向人力資源部門反映情況。
我們會看到阿里巴巴的271原則，是以價值觀為主線，KPI為輔，貫穿全程的是一種壓力機制，不努力不認同就淘汰。這是科技高速發展，互聯網日新月異的形勢中，與公司戰略目標非常契合的績效考核方式。
“271”並非阿里巴巴原創，是由GE公司CEO傑克韋爾奇的活力曲線，他始終堅持的一個理念是：最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的必須馬上走人。阿里早期CEO關明生來自於GE，深受韋爾奇的影響，把這種理念深植入到阿里巴巴績效管理中，建立起完善的價值觀體系。
關於考核！馬雲說，考核員工不能完全用KPI，這樣KPI會被妖魔化的：
經典點評：
1）KPI是績效考核工具，但績效考核並不能充分激勵員工去創造價值，它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。
2）績效考核是站在老闆與企業的角度，員工未必認可，而且從人性來看，員工並不喜歡被考核。
3）員工喜歡的是激勵，如果考核不能與激勵全面融合，員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。
4）所以，一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。
5）要想讓員工自動自發地工作，發起內心地拼命幹，靠的不是考核而是激勵。
關於漲工資！馬雲說，加薪是因為公司有了更高要求和價值創造：
經典點評：
1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。
2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。
3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。
4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。
員工工資到底應該怎麼漲才是合理的？應該考量以下三大因素：
A 給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。
B 加薪的意義？加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。
C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法（如下圖）
關於獎勵！馬雲說，獎勵要面對結果而非努力的過程：
經典點評：
1）企業有些員工不願意面對結果，害怕結果不好，自己要承擔責任。但是，市場和客戶要的是結果！
2）業績不好、不做業績的人，經常會抱怨老闆偏愛業績好的員工，他們不知道，自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。
3）沒有好的過程，怎麼會有好的結果。因此，對於努力的過程要給予及時認可，對於好的結果必須計算發放獎勵。
4）對於“做事、做價值、做結果”的立場就是：認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性KSF思維原理：
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。KSF實操步驟
第一步 ：崗位價值分析，選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史數據過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
當下是加薪時代，如何給員工加薪，激勵員工創造更大的價值，就需要企業頂層設計，科學佈局，統籌兼顧，對員工薪酬和成長負責來設計薪酬績效方案。馬雲說員工第一，客戶第二，股東第三，員工用自己的雙手打拼，是企業價值創造者，是企業現在和未來發展的根本，設計一個激勵性薪酬，讓員工持續熱情、激情的工作，定薪酬就是定軍心，定薪定天下！本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》（行動版）一書，想深入學習夥伴們，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，並贈送獨家視頻學習資料。
成功的根源來自學習，閱讀是一種習慣，成功來自這個偉大的習慣，讀書就是和先知溝通、交流。學以致用是一種能力，祝願您和您的企業越來越好，希望本書能夠給從事“人力資源（HR）和管理者”提供指導、幫助和借鑑。
本書由宏成諮詢創始人李太林導師集20多年諮詢經驗編寫而成，2018年，宏成25歲了，二十餘年來，宏成專注於企業薪酬績效領域，以其專注地耐力，成就其卓越。書中大量列舉了宏成諮詢這些年的諮詢案例和經驗總結，希望對各位讀者有所幫助，能夠幫助大家，就是我們存在的價值。KSF系統的薪酬設計原理一定會讓您對薪酬設計有一個嶄新的認識和新的收穫。定薪定軍心，定心定天下。
★《績效核能》KSF、PPV、積分式薪酬全績效模式（贈送視頻課程）￥46.8購買
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；...
在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。
反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
總結：馬雲的薪酬考核思維
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
希望我們的努力對您有幫助！
歡迎小夥伴們私信交流，一起探討企業薪酬績效考核智慧。