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IT经理世界
第
1
则
-THE FIRST-
审时度势：从敏捷走向大规模敏捷
传统商业环境下，外部市场稳定、竞争有序、发展趋势可预测，因而“大象型”组织尽管信息传递和内部决策较慢，但却可凭规模优势和稳态作风立足市场、保持竞争力。如今，技术迭代加速、客户需求多变、不确定性增强，小巧、快速、活跃、灵敏的“脱兔型”组织出现，给传统企业带来巨大冲击。他们大多具有互联网和创业基因，尽管规模不大，但沟通迅捷、决策效率高，具有敢突破、善创新的激情和能力，同时小步快跑、善于应变。
上述背景下，中国传统企业如何才能主动拥抱不确定性，建立更亲密的客户伙伴关系、更协同容错的管理机制？BCG认为，“大象型”组织可通过大规模敏捷华丽转身为“猎豹型”组织，在保有规模化、可靠性优势的基础上，强化客户导向、横向协作、灵活应变，从而立于不败之地。
那么，非互联网企业是否真的具有敏捷基因？大规模敏捷是否有统一的推行范式？传统企业实施大规模敏捷时该一步到位还是走渐进之路？中国企业在大规模敏捷转型时又有哪些本土化挑战亟待解决？
何谓“大规模敏捷”？
敏捷，通过“测试和学习”的循环、与客户紧密互动，不断推出最小可行产品（MVP），从而提升组织的灵活性、加强对业务价值的关注、驱动更佳业绩。它具有跨职能团队打破协作壁垒、冲刺和迭代循环以便小步快跑、以客户为中心并注重收集反馈、区分优先顺序且不断调适、向产品负责人和团队放权、以共识为基础激发自主创新的六大显著特点。
以传统敏捷开发概念为基础，“大规模敏捷” 向“术”和“道”两个维度延伸：
“术”——扩大应用范围，配合机制调整。将敏捷从软件开发推广至更多的部门和更丰富的应用场景，并对组织整体管理方式、运作机制相应调整。
“道”——推行敏捷文化、精神、价值。从组织的价值导向反映敏捷文化，以客户为中心、强化团队协作，塑造成长思维、营造学习与试错氛围。
第
2
则
-THE SECOND-
转型迷思：中国企业大规模敏捷的五大陷阱
近几年来，中国传统企业内忧外患。首先，数字化跨界竞争加剧、不确定性增强：具有敏捷基因的互联网企业侵蚀传统行业，竞争趋势难测。其次，消费需求多元化及话语权提升：中国消费群体诉求多元、变化，且竞争加剧使其拥有更多选择和更大话语权。同时，大企业病深化合作壁垒：随着企业规模扩大，频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。
因此，越来越多的中国大型企业，尤其是各行业的领先者们，意识到率先转身、驱动并践行大规模敏捷转型的紧迫性。在实践过程中，更积累了诸多值得借鉴的经验和教训。
具体的，我们看到中国企业实现大规模敏捷必须要避免并化解五大“陷阱”：
陷阱一：跟风盲从，未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。
陷阱二：方法不当，未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。
陷阱三：能力不足，未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。
陷阱四：缺乏支撑，未系统性建设配套支撑职能和基础设施。
陷阱五：文化缺位，未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。
第
3
则
-THE THIRD-
破解之道：中国企业大规模敏捷的通关秘笈
面对敏捷之风，中国企业究竟该如何“御风而行、趁势起舞”呢？
第一步，回归初衷：追根溯源，明确转型的原始目标和动机（参阅图1）。
我为何要推行敏捷？是为了提升创新能力？还是应对不确定性竞争？亦或能更快、更精准地响应不断变化的客户需求？还是受内部部门墙阻隔、期望强化运营效率？甚至是借工作方式变革，帮助组织在数字化时代提升对高端人才的吸引和保留能力？
为避免盲目转型，企业应明确“为何而变”这一根本问题，从而合理规划转型目标和结果衡量指标。在后续转型中，保有转型初衷，也能确保“上下同欲”，并保持对业务结果和管理改善指标的有效追踪和检视，以及在关键决策点上稳妥地判断优先级。
第二步，基因适配：评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度（参阅图2）。
大规模敏捷并不适合所有企业，即并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业，因此盲目追随大规模敏捷被视为大忌。
在上述背景下，企业应理性客观地从敏捷带来的价值和企业变革的成本两个维度，评估自身大规模敏捷转型的成熟度。具有以下特点的企业，视为大规模敏捷转型条件成熟：
敏捷价值：市场快速变化且不可预测，用户关系亲密、反馈频繁，内部跨部门协作需求高，创新空间大、迭代价值高等等
变革成本：组织文化可塑性高，高层思维开放、变革决心大，团队能力强、自主动力足，部门直面客户、贴近业务等等
聚焦行业特性，我们发现不同的行业处在大规模敏捷的不同适用阶段，互联网行业“天性敏捷”，金融行业可“提速敏捷”，而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段（参阅图3）。
第三步，模式选择：选择适合的敏捷模式，适配不同场景（参阅图4）。
一般而言，大规模敏捷有两种推行方式： 一步到位和循序渐进。
“一步到位”固然能在短期之内驱动更大的推动能量，但也常由于缺乏周全规划而易导致失败。因此，若非短期之内不得不变、高层决心足、团队能力强的企业，应谨慎采用。
相比之下，中国企业大多更适合“循序渐进”式，因其能减少大幅变革带来的组织震荡，同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可行路径。但其不足之处在于见效相对较慢，先实行敏捷的团队也可能和企业的其他部门产生运作上的摩擦。因此，其较适用于市场环境并未明确要求企业开展广泛、快速转型的情境，以及强调保守稳妥的组织文化。
第四步，敏捷设计：围绕核心要素构思和设计大规模敏捷的具体举措
首先，组织架构。敏捷组织架构的设计并无标准答案，一般可分为“另起炉灶型”“锦上添花型”和“完全重组型”三类，核心在于跨部门拉通协作。企业应根据业务需求和高层心态的适应性择一而用，并匹配相关管理机制。
其次，人员能力。在搭建好骨架外，更要前期“选对人”、后期“赋好能”。
试点初期尤其要精心挑选具有敏捷共性特质的人才组建团队，而非将敏捷强加于现有不适合的员工。具备敏捷基因的人才往往头脑开放、激情高昂、善于拥抱不确定性，更重要的是具有在不同业务部门工作的经验，因此能很好胜任自发协作、快速迭代的敏捷氛围。
针对几类特殊人才，还需分门别类筛选：
产品负责人（Product Owner）：是敏捷团队的核心角色，需深刻理解业务需求和技术条件、能为客户体验代言，且具有产品思维和商业决策力、优秀的团队管理能力
敏捷教练（Agile Coach）：需深谙敏捷流程、扮演好“服务型领导者”角色，不仅自身技术娴熟富有权威、更愿意为团队赋能
分部领导（Chapter Leader）：则需对整个团队的专业技能提升充满热情，致力于夯实专业领域优势
赋能时，需积极引入外部最佳实践和成熟方法论，并根据自身特色有效落地。例如，邀请资深敏捷教练和催化师带教，在团队内部经常性地举办头脑风暴、学习分享活动，轮流主持复盘会等，以提供促动人员成长的培训机会，及适于发展的环境生态。另外，合适的发展晋升策略也能牵引能力建设。
此外，工作机制。在一个“冲刺”（Sprint）周期内，可视化看板（Kanban Board）、每日立会（Daily Stand-up）、产品演示（Demo）及复盘会（Retrospective）是大规模敏捷的核心工作机制，它们的顺利推行往往需要改变团队固化的工作习惯，创造专属敏捷的“仪式感”，充分激发每一位敏捷团队成员的参与度和创造力（参阅图6）。
第五步，配套机制：打通与支持部门的工作界面，同步建设基础设施与管理体系（参阅图7）。
支持部门工作界面：在各类支撑职能中，尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口，转变定位、简化流程，将敏捷团队视为内部客户，确保其获得足够支撑。
首先，避免传统“瀑布式”思维，能够拥抱“敏捷式”的不确定性。其次，在授权与管控中取得平衡，具体方法包括加速审批流程，在制定若干原则性底线的基础上、合理放权使敏捷团队自行决策。第三，及时主动地为敏捷团队赋能，例如派驻辅助支持人员作为业务伙伴和专家顾问进入敏捷团队，帮助解答专业问题，给予合理建议，而避免成为敏捷团队快速迭代的“审批拦路虎”。
另外，我们也看到部分领先企业还为敏捷设置“专人跟进”的额外支撑推动组织（往往在现有项目变革团队或CEO办公室基础上），帮助敏捷团队总结实践经验，疏通机制瓶颈。
IT建设：若已制定大规模敏捷转型方案，IT职能的同步转型必不可少。其具体价值体现在三个方面：资源标准化，前端开放API接口，后端充分利用分布式架构形成标准化资源池，支持灵活调度，减少环境管理的复杂性和出错率；开发模块化，确保各软件/服务模块化，以加快迭代速度，同时减少重复开发，便于最佳实践分享；工具自动化，运用自动化工具支持从需求管理到测试、部署等开发流程的快速运行。
绩效管理：包括在个人绩效外，充分关注团队绩效，关注个人专业技能提升（如设置技能熟练度、成长潜力等学习发展指标），以及创造多频次、非正式的反馈对话机制。对于中国等亚洲企业，既尊重级别与领导权威、又提倡团队与集体精神，可适当加大团队绩效比重，以激发更大的敏捷潜力。
在激励策略上，我们看到一种方式是为团队设置“硬性里程碑”，且直接与下一步资源配置力度挂钩，从而确保敏捷团队自身具备驱动业务成功的自主性。同时，也可为“重复性模块”设计利益回溯机制，从而充分表彰前期设计了标准化、可复制模块的敏捷“先驱”们。
第六步，长效土壤：注重企业文化，推动领导层及员工的行为思想变革（参阅图8）。
首先，领导层要能“放得下”。敏捷转型的成功与否始于领导、也终于领导，因此高管层必须储备好自我革命的勇气，放下身段、转变行为观念和领导方式。例如，从“家长式领导”转型为“服务式领导”，具备容错精神、允许不完善的方案呈现，赋能精英敏捷团队、一定程度下允许领导权力的下沉与分散，身体力行地参与敏捷试点等。
第二，领导层要能“快得起”。让领导在逐步践行中意识到敏捷的价值，借助成功和试点“快赢”，激发变革激情。例如，从痛点切入，通过小范围成功实验（以关键指标衡量）获得高层初步信任，继而逐步扩大实践范围，建立信息沟通机制，确保上下一致，让领导充分掌握项目进程，合理评估敏捷团队人员和组织成熟度，尽可能选派明星团队率先垂范。
在高管层外，也要求企业员工进行思维变革，从固定型思维转型为成长型思维，并培养自治、协作、勇于创新的能力。同时，企业层面也应建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。
总结而言，当我们审慎规划中国企业的大规模敏捷之路时，首先需明确转型初衷，及评估是否具备转型的前提基础；其次，着眼试点单位谨慎选择敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作机制、人才储备双管齐下在内的方案设计；之后在中长期，做好绩效管理优化、支撑体系建设以及文化价值塑造，从而确保敏捷转型既能具有时效性，也能保有持续性。
第
4
则
-THE FOURTH-
另辟蹊径：如果我的企业不适合大规模敏捷……
然而，对于大规模敏捷转型条件尚不成熟的中国企业而言，可以考虑通过回归文化、组织、绩效和流程等管理抓手，实现“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的敏捷初衷。
文化：坚持客户为先、培养成长型思维，提升客户价值创造的空间
持续高举“以客户为中心”的文化，培育从领导层到普通员工的成长型思维，将不断提升企业对客户价值的创造空间。
例如，亚马逊管理团队践行“以客户为中心”的领导准则。高层会议时预留一张空椅子以代表会议室最重要的人，即“客户”。此外，还设置“客服体验项目”，要求所有经理每2年都需抽出2天在客服前台工作，并参与客服培训。微软在云转型期间，倡导倾听（以客户为中心）、合作（坚持协同合作）、扩展（鼓励及包容多元）及贡献（打造持久影响力）的“成长思维”，通过文化变革支撑业务转型。
组织：贴近客户需求、构建多元团队，拓展客户价值创造的途径
在组织中专设客户洞察团队，重视客户需求收集，并形成有效的业务闭环；同时，组建多元化团队，丰富业务范围，也能更有效地挖掘客户潜在价值。
绩效：纳入与客户相关的绩效指标，增强与客户价值创造的关联度（参阅图9）
在绩效考核中，领先实践通过设置客户满意/推荐指数、价值观/文化考核、共享客户指标等三种方法，切实将“以客户为中心”贯彻到员工实际行动的驱动中。
流程：推行短、平、快的沟通与反馈，减少客户价值创造过程的损耗
业务及组织管理的流程体系也需向更高效、全面、高频的方向演进，从而减少客户价值创造过程中的耗损。
结 语
对传统中国企业而言，走上大规模敏捷之路需要审时度势、因地制宜、警惕陷阱。无论是一步到位，还是循序渐进，都免不了经历变革的阵痛，此时决策层的坚定意志、组织及人员配套机制的建设和赋能、以及工作方式和文化的同步转变，都需稳扎稳打、步步为营。
而对那些开展大规模敏捷条件尚不成熟的企业而言，若能回归“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的敏捷初衷，则虽不能践行敏捷之“术”，但仍能充分发扬敏捷之“道”。成功关键在于，不盲从、不跟风，回归敏捷初衷、结合企业实情，选择最适合的转型路径（参阅图10）。
《孙子兵法》有云：“兵贵拙速，不贵巧久”是对速度的追求；“兵无常势，水无常形”是对灵活的推崇；“将能而君不御者胜”则是对信任的重视。可见，敏捷的“基因”早已植根于东方军事哲学，只需在新的商业时代重新点燃这份智慧。
作者丨阮芳 波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理，常驻香港办公室
本文选自《IT经理世界》杂志2018年12 月 05 号刊 专栏 栏目，更多精彩内容欢迎订阅纸质版杂志！现在订阅即可享受八折包邮优惠！邮发代号：1-28，购买地址：
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