員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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目前許多企業面臨著如下苦惱：
薪酬依人定，績效憑感覺。
漲薪無規則，激勵無效果。
經營壓力大，目標難達成。
員工無激情，目標難達成。
這些都是因為：薪酬績效機制不完善，沒有激情性，員工責任意識淡薄而致。
或許您已經嘗試了很多方法，仍無法突破管理現狀，也許您已經嘗試過薪酬績效改革，想自己建立一套完善的薪酬績效機制，去傳遞壓力，提升動力，但效果不佳。
您還在為公司薪酬、績效美譽激勵性而發愁嗎?還在為公司績效考核流於形式而無效而苦惱嗎？還在為如何建立完善的薪酬績效管理體系而擔憂嗎？
導語：馬雲說：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。當時此言一出讓很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發，結果為何老闆們都失敗了？原因在哪？
瞭解這句話的背後，就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
馬雲始終認為，
馬雲是如何提高阿里巴巴的人效管理呢？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長。06年、07年1500人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。
2011年後，招聘的步伐開始減慢，因為馬雲開始有意減少人員。
在2011年，阿里巴巴的HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬雲一看，驚呆了，阿里巴巴所有部門加起來總共要招聘12000人！
結果馬雲說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，並且要實現業績的增長！他說人多了反而壞事！
2012年招聘，這次阿里的HR學聰明瞭，按照2011年的計劃，提交了一封2000人的招聘需求給到馬雲，馬雲又說要砍掉，今年只能招聘500人！並且同樣要實現業績增長！
到2014年，阿里巴巴的年度招聘僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
通過馬雲的人效管控，阿里巴巴在2016年，人均利潤已經達到117萬人民幣，成為了全球人均利潤最高的公司！
通過不斷縮減招聘需求的同時，阿里巴巴的利潤與人效實現了提升，也實現了馬雲所說的3個人幹5個人的活，拿4個人的工資！
但這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了？
這個思維看起來很好理解，於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
問題開始出現：
在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了。
剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結果是：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！
問題出在哪裡呢？
其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！
所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
如何實現工作量提升的前提下，員工的薪酬也增加！企業的成本卻下降呢？具體如何操作？建議採用PP V產值量化薪酬模式！
PPV產值量化薪酬模式是什麼？
PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算，並和員工的收益關聯，形成多勞多得的利益分配製度，解決員工不積極，跨部門溝通，加班工作，付出沒結果等企業管理的困難，相比傳統固定工資，提成等模式，更具有激勵性。
具體解決企業以下常見問題：
每個月到底要給員工發多少錢，員工的工資收入情況和他對公司創造的價值是否匹配?員工只管自己手頭的事情，不願意多付出其他的和自己工作無關的事。如果認真工作了，感覺做出的貢獻和收益不平衡。相互之間攀比收入，部門累積矛盾。跨部門合作，團隊互相支持無法有效衡量激勵，員工關注分配問題。
下面介紹兩個設計案例，供大家學習參考
案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
特別說明：每一家企業、每一個崗位的PPV設計都不是完全相同的，但是PPV的設計模式卻是相通的。
如果一個栗子不夠吃，沒關係，還有一慄！！！
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV個人產值化薪酬：
去年某家印刷公司，原來106人，後來降到34人，產值沒變；
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；2．優化人員的工作進行量化；3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；4．定價工作進行內部招募。完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
總結：
在現代管理模式下，企業絕不可能依靠剝削員工去獲取利潤。只有通過薪酬的激勵，激發員工創造更多的價值，才能提高企業的效益，實現員工和企業的互利共贏！
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