从管理体系角度分析人力资源管理

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从管理体系角度分析人力资源管理

目录

问题的背景设置

人力成本的管理

人力资源整体规划

定岗定编、岗位资格和能力、人员结构

新员工培训、招聘成本以及培训成本和学习曲线，以及人事政策

岗位价值和工资等级

外部专业人才招聘和价值发挥

人员选择和能力评估，能力提升制约因素

人员和组织固化和招聘的封闭性

轮岗的条件

组织架构的合理性

职能部门的规划和职能发挥

职能部门的人员能力，以及外部专业人才价值的发挥

人员价值发挥，人员能力提升，培训体系

外部培训费用以及培训效果

工具推广

职能价值的发挥或绩效评价

流程优化

文化和人事政策

总结

管理体系的策划和搭建是一个系统工程，需要全局策划，不能各个职能各自为战，要考虑各个流程或职能的相互作用！

问题的背景设置

比如通过审核发现公司的人力资源管理问题，定岗定编的不合理问题等，也体现了公司目前在定岗定编和人力成本管控方面缺乏系统的理论和方法，为什么会出现人员工作量不饱和现象？为什么定岗定编不合理？为什么会普遍出现这些问题？要想彻底解决这些问题，降低公司的人力成本，需要从根本原因上分析和解决，即要结合流程体系和组织架构进行定岗定编，并且还要有合理的工作量评估方法。如果没有可操作的定岗定编的理论方法，即便想进行改善和公司内横展，也会因为没有方法支撑，无法达到改善效果。除了直观的定岗定编问题外，还有人员能力以及人员结构等影响总体人力成本的因素，也需要考虑和管理。

人力成本的管理

如果以公司为单位进行人力成本的评估，可以用公司的年销售额除以公司总人数，评估人均产值，可以和竞争对手进行比较，但是比较时需要注意公司的实际情况，比如公司在技术方面处于追赶阶段，研发人员比例可能会多一些，所以还可以细分一下，研发人员、管理人员、直接生产人员、间接生产人员等比例，但是和标杆公司比较时需要注意标杆公司的特别情况，比如有的合资公司因为权力分配，中外管理人员比例可能会多，如果仅仅和合资公司比较管理人员比例，不考虑合资公司的背景，会造成误判。另外，有些国企背景的公司，因为国企的特点，可能会有人员成本过高的情况。

人力资源部可以利用人均产值评价公司和各个单位的人力成本的趋势和异常，可以识别出人力成本的浪费，这是从公司或各单位的总体情况去评估人力成本。比如对于各分公司来说如果产值或产量没有变化，但是员工数量多了，表示人力成本可能存在优化改善空间。除此之外，人工成本占销售额的比例，还可以衡量人员结构的适宜性。从总体评价人力成本，人力成本有了相应的衡量指标，才能对人工成本进行策划和管控。所以要设置人力成本方面的指标衡量人力成本，以识别各单位日常运行中的人力成本浪费。如果再拓展一下范围，从公司整体成本管理来说，不仅仅是成本指标简单地向下级单位分解，而是需要各管理职能部门发挥作用和价值，进行策划和指导，才能真正地降低公司的成本，要不然如果各单位成本管控和成本降低的思路没有正确的引导和策划，到了年底或者过了一两年成本还是降不下来，到时即便问责或处罚各单位领导，但最终吃亏的和受影响的还是公司。

人力资源整体规划

除了从人力成本角度考虑人力资源管理外，还需考虑人力资源管理的有效性，即不但成本低还需要有质量，不能仅仅考虑成本而不考虑效果。比如人力资源规划，人力资源政策满足公司的现状和未来发展需求吗？人员能力、人员培养、人才的价值发挥，业绩评价等都有在策划和实施吗？

可以通过以下几个最简单的问题评估人力资源管理的现状：

目前的人力成本指标是什么？是否能通过指标监视人力成本的异常？

定岗定编是否合理？定岗定编的方法是什么？

人员能力是否满足公司的发展需求？人员能力或岗位资格如何评价？

研发能力提升了吗？人力资源部能为研发能力或公司的人员能力提升做哪些支持？

是否有各单位各层级管理者的绩效评价？每个单位或管理层级的绩效指标是否有管控？

如何实现庸者下能者上？

如何防止小材大用？在管理者的选拔和任用过程中人力资源部发挥了什么作用？

目前公司哪个层级的管理者能力需要提升？是否满足公司的发展需求？

定岗定编、岗位资格和能力、人员结构

目前对于定岗定编合理性没有可操作的评估方法，有的是按比例定编，按比例定编只是大原则，用来分析竞争对手的成本竞争力以及研发和技术能力时可以当做参考，无法更精确地评估定岗定编的合理性。

因为产品和工艺的不同，定岗定编的差异可能会非常明显，如果只是按比例原则评估定编合理性，就无法识别出人力成本的浪费，比如以设备加工为主的工厂和以组装为主的工厂，操作员数量就会有明显差异，工厂总人数也会有明显差异，如果以工厂总人数的比例识别后勤人员和管理人员的编制合理性，会有很大的误差，即便有人工成本浪费也无法识别出来。

为了确保更合理的结合业务量进行定编，定岗定编应以流程体系的任务和活动，以及作业方式，综合岗位资格和人员能力进行人员编制的策划和评估，简单地说就是基于任务，以及完成任务的方式（考虑工作强度和负荷度或工作量），结合人员资格和能力进行定岗定编。所以体系流程标准化和作业标准化是定岗定编的前提条件，依据标准的流程和作业再确定岗位资格和能力，然后评估岗位人员需求。

定岗定编时还需考虑综合人力成本，这就涉及到了人员结构问题。对于操作类、执行类、日常事务性的工作，稍加培训即可满足工作需求的岗位类型，对工作技能要求不高，综合用工成本比较容易分析，培训后满足岗位需求，人员数量满足岗位工作量需求即可。然而对于工作技能要求比较高，对工作经验要求高，工作灵活度比较大的岗位类型，就需要考虑人员结构了（因工作难度的要求，一般员工无法完成同等效果和效率的工作任务，甚至因工作技能的限制，即使人数增多也无法起到同等效果），比如有的研发岗位或者技术岗位（要特别注意，不一定是所有研发岗位），对岗位能力要求较高，如果研发能力不足，不但工作效率不高，而且还会产生设变，以及研发问题导致的质量问题等被动救火的隐性成本，这些费用都是因为研发能力不匹配导致的，如果仅仅从人员工资去评价人力成本，就会忽略因为人员资格和能力导致的效率和质量成本，最终影响公司总成本。

再比如审核工作，对于流程审核和供应商准入审核等能力要求相对比较高的审核，即便是投入再多的审核员，如果审核能力不足，也无法有效和高效地完成审核任务，甚至根本就达不到审核目的和审核效果。有的工艺设计、设备和工装设计，如果专业能力不足，根本就不能确保购买的设备是否满足生产需求，像这种情况导致的效率损失和质量损失，以及投资浪费，比人员工资高很多，不是一个数量级，如果人员工资是以十万级别计算的，那么设备工装等投资损失或浪费是以百万级别计算的，如果仅仅考虑工资节省了，但不考虑专业能力导致的其他损失，那就得不偿失了，关键是对于工作技能要求较高的岗位，靠普通员工的数量进行弥补，仅就工资成本来说，人力成本也不低，这应该是公司内的普遍现象。

以目前公司的总人数，定岗定编不合理，以及人才结构不合理的浪费以10%计算，估计能为公司每年降低将近X亿元成本。这么大的优化或改善空间为什么没有被识别到？说明公司的成本管控失控了，也说明绩效考核体系失控了，更说明人力成本管理失控了！

很多单位也找外部咨询公司进行流程诊断，为什么没有发现这些可以改善的成本浪费？这也说明流程体系和实际业务是两层皮，流程体系未结合实际业务进行策划和运行。从人力成本和定岗定编以及组织架构设置角度来说，流程体系或者公司的运营体系设置都存在问题，没有考虑各个职能和业务的关联性，都是各自为战，没有从公司层面和全局角度进行统筹策划。即便是从狭义的流程体系来说，流程也是要考虑有效性和效率的，效率指是就是投入和产出的比值，就是说仅仅就是从狭义的流程体系出发，这些问题也是应该被识别和改善的。

所以说真正的流程体系是兼顾质量、成本、效率、风险、以及管理上软腐败、人性化的，毕竟公司的运行是靠体系流程制度支撑的，这样的情况或问题说明流程体系建设很形式化，甚至就是应付，以打工者心态糊弄，有人可能会质疑这么说太严重了，怎么就打工者心态了呢，因为体系流程是承接公司运营以及公司策略的，体系流程是为达成老板的战略意图，是和公司业务结合在一起的，是给高层管理者服务的，所以需要站在公司的角度，站在高层的角度才能策划好流程体系，而不仅仅是做认证和编文件。

新员工培训、招聘成本以及培训成本和学习曲线，以及人事政策和员工离职

举个例子，如果很多员工在公司工作3-5年左右就离职跳槽到竞争对手，表面看是公司的员工有竞争力，深入分析就不是那么回事了。以这样现状和新员工招聘模式、培养模式，每年招聘很多刚毕业的大学生，到公司后需要到车间实习，到入职的部门后再经过岗前培训和适应期，至少1年时间从专业角度来说是对公司是没有产生价值的（车间实习发挥的是操作员的价值），从车间分配到具体的单位和部门后，开始漫长的培养期，基于一般的培训方式，一个技术岗位刚入职的新员工至少需要1-2年的培养周期才能达到初级专业水平，也就是刚入门水平，在这期间也就是打杂打下手，所以入职3-5年的员工离职，相当于员工刚被培养成初级水平，还没为公司做出贡献，就离职跳槽了，相当于公司免费为竞争对手培训初级水平的员工，竞争对手稍加培训即可满足工位需求。

既然竞争对手能承担比公司更高的工资挖公司的员工，说明此时公司员工的能力经过公司3年左右的培训，员工的能力和价值已经提升了，另外就是员工的学习成本或学习曲线成本是由公司承担的，所以竞争对手会得到低成本的有潜力的员工。这也需要思考一下薪资制度是否合理？！难道竞争对手就愿意多花成本？说明员工价值已经提升了，但待遇没提升，反而给竞争对手机会了。另外，有员工离职，就意味着需要招聘，这也增加了招聘成本，同时一个新员工不管是否有经验，都需要一定的适应期，这也是公司的隐性成本。

除了上面说的新员工培训成本外，还有就是新员工的培养周期和培养方式也需要优化，如果一个部门内新老员工比例不合理，一个部门内没有较多的有技能的老员工或有经验的员工，那么新员工由谁来培训或培养？现状是很多新员工就是自己学习或者和供应商学习，所以导致培养周期长，能力提升慢，因为没有系统的培训流程和教材，以及充足的老师傅和有经验人员，有的部门大多数都是刚工作2-3年的员工，即便想学习都不知道找谁学，因为大家都不懂，这也是因为人才结构影响团队能力整体提升的结果。

为什么大量的3-5年的员工离职？离职率是多少为合理？员工离职的原因是什么？离职率高会导致总体人力成本上升，人事政策如何引导工作氛围？如何留住有潜力的员工？

还有就是刚毕业2年左右的大学生还未能给公司带来价值，这么长的培训周期，是不是也体现了人员结构的不合理，很多部门都是大比例的2-5年的员工，有时是不具备工作能力的，这些人员结构的成本浪费根本没有被关注！反而营造一个忙不过来或有问题就增加人员编制的循环，而未从人员能力上去考虑和策划总体人力成本。

对于新大学生招聘也需考虑岗位性质，比如研发类的从知名的专业院校招聘，对于普通性质的岗位，从普通院校招聘即可，这也能降低人工成本。学历和学校的专业度知名度需要和岗位性质匹配。

岗位价值和工资等级

不同岗位的价值是不一样的，同一岗位的能力等级不同价值也是不一样的，尤其是审核的岗位和研发技术等岗位，岗位价值和专业能力强相关，普通的执行类和文职类的岗位对专业技能要求不高的可以是同岗同酬。

岗位能力和岗位资格要求一样吗？哪个岗位的岗位资格要求高？资格要求高就在一定程度上表明岗位价值高，要不然岗位价值不高为什么要求高？资格要求高在招聘时就需要高工资。另外，如果对于岗位能力要求一般的岗位，也对学历做出高要求，会增加人力成本！

对于有些技能要求不高，但也能给公司带来很大价值的，就不能仅仅按价值来确定工资，比如有的组织性质的工作，只是组织一下，但对公司的价值很大，比如专项改善的组织，这些价值不是因为个人能力带来的，所以不能完全算作个人的价值。换句话说这种工作虽然很有价值，但随便一个人经过培训并且认真一点都能完成，这就不是个人专业的价值。

专业人才的招聘和价值发挥

一个部门的员工如果技术能力都无法满足公司经营需求，就需要从外部招聘专业人才和有经验人员，专业人才是提升专业高度，解决问题和攻关课题，有经验人员是满足日常工作需求，但现在有的单位和部门整体不具备技术能力，更别谈技术积累和知识沉淀了，这是目前严重影响技术能力提升的因素。

除了外部专业人才和有经验人员的招聘外，还需要评估外部招聘人员的专业能力，这需要系统的面试和评价流程支撑，要不然就算是外部招聘的专业人才，如果能力评价方法不合适，也不能确保专业人才的专业能力能满足公司需求。除了外部招聘外，其他从外部找的咨询公司和培训讲师也一样，也需要专业能力评估，要不然咨询费和培训费花了，但没有效果。流程诊断需要很专业的能力以及实际的详细的调研和评估，才能识别流程的浪费和风险。

专业人才的价值发挥出来了吗？如果没有得到发挥，可能是公司内部没有专业匹配的人员去承接专业人才的知识及能力转化，不能有效地发挥协同效用，甚至内部员工和外部专业人才的专业能力的差距较大，没有平等对话的能力，不能（从专业上）平等地有效地进行专业交流，更别谈学习相关的专业知识了，所以外部专业人才的理念和方法不能落实在实际的工作业务中。专业人才的经验是否已经形成教材，形成系统的理论和知识，并且已经在实际工作中应用和固化？如果工具应用是形式化的，不能结合实际工作发挥应用的价值，甚至因为推行方式不合理，会影响整体效率。

人员选择和能力评估，能力提升制约因素，以及由此导致的成本升高

接着上面的话题再引出人力资源管理的另一个职能，即人员选择和能力评估，就是不管是外部招聘还是内部竞聘，亦或是提拔和任用管理人员，都需要评价候选人能否满足当前的岗位或职位需求，以及未来的岗位或职位需求，以满足企业长足发展。

另外，还需考虑人才需求的时效性以及成本，尤其是在技术和管理方面存在薄弱的地方，提升得越慢对公司的影响越大，比如研发能力提升，如果仅仅靠公司内部的试错去积累经验，可能会走很多弯路，那试错成本可能会很多，这种情况下如果外部有成熟的专业人才，不如直接招聘外部人员以快速提升研发能力，还有就是专业审核员的培养，尤其是专业的SQE，培养周期相对比较长，如果没有系统的培训体系，也没有专业的SQE去培养新SQE，那么内部连培养的机会都没有，就是说如果公司内部没有适当的专业的审核员或SQE，公司就没有能力将普通员工培养成合格的专业的审核员，因为没有相应的师资条件。即便是能内部培养的岗位，也要考虑和评估内部培养成本和培养周期，如果内部培养或培训成本比外部招聘成本高，或者周期长，还不如进行外部招聘，总之，不能不根据实际情况，就完全不考虑外部招聘，可能不利于人才结构设定以及总体人力成本的降低。

上面分析了人员招聘或来源的途径，下面分析如何评价人员的能力。人员能力需要根据岗位资格进行确定，岗位资格需要依据职责和任务，以及任务方式和效果要求进行确定，比如同样一件事，要求的效果和实现的方式不一样，对技能的要求也不一样，所以岗位资格是基于职能定位（包含长期发展的动态需求）和流程（任务，方式、效果要求）来确定的。

另外，岗位环境也是影响岗位资格的重要因素，比如一个管理基础比较好的部门，可能一般管理能力的部门经理即可胜任，如果是一个管理基础或氛围异常的部门，对部门经理的管理要求会高一些，如果选拨管理者时不考虑这些因素，会让公司交更多的学费，因为能力不胜任会导致管理基础无法提升，甚至可能会出现更多的问题。所以说选拔管理人员时需要考虑当前单位或部门的经营和管理现状，经营绩效差或管理混乱的单位或部门就需要更高能力的人员。

如何评价是否满足岗位需求和要求？不同性质的岗位，不同的管理层级选拔和评估方式也是有差异的，比如招聘或选拔一个员工，部门经理，或者副总，总经理，那么评价方式会依据岗位和职位性质系统策划，比如评价一个员工，评价模型可能会简单一些，但也要依据岗位性质去设定评价标准，比如是研发或技术类的岗位，如何去评估是否适合？比如是一个普通的执行类的岗位，需要什么要求？如何评价？评价的标准和方法是什么？如果是选拔一个总经理或者副总这样的高层管理者，那么需要考虑的就更多了，比如公司的职能部门经理，需要具备公司层面眼光和视野，能站在公司的高度去承接公司战略，引导各单位的方向，策划和组织以及协调各单位之间的关系。

举一个人员能力不足导致成本升高的案例，比如审核职能，一个普通审核员一个月出一份报告，一个报告有5-10个问题，以员工的工资成本每月6000元计算，一份审核报告的成本是6000元，每个问题的成本平均为500-1000元左右，想一想审核成本多高啊？关键是审核的问题对管理者的决策有价值吗？这还不一定，如果招聘有能力专业审核员，或者培养专业审核员，那审核成本会降低很多，还是那句话，人力成本是小部分，关键是审核能力导致审核职能失效，无法监控体系运行是否正常！

科长的定位应该具备专业和业务能力，因为科长承上启下的作用非常重要，尤其是研发和技术部门的科长，应该具备技术评审和把关能力，所以科长不能随意轮岗平调，对于部门经理级别可以视实际情况进行轮岗或任用，毕竟部门经理级别以管理为主，如果科长和部门经理一样也不考虑专业能力和业务经验，就随意轮调，那就非常影响科室职能发挥了，说严重点就是为了有科长而有科长，但因为专业能力限制不能给科室带来管理价值。

对于部门经理，甚至副总，总公司层面的职能部门的经理级别的选拔标准和方法，就更复杂一些了，比如这些管理岗位的管理能力如何评价？专业能力如何评价？比如是分公司的总经理，对于以制造为主的分公司总经理，需要具备什么能力？分公司总经理的职能定位和职责是什么？举个简单的例子？如何控制和降低成本？思路是什么？方法是什么？除了面试交谈外，还可以通过考试，案例，现场实践等评价候选人的观察力，思维力，敏感度等，高层管理者的评价对于评价人的要求更高，评价人和面试人员的专业能力如果不够，那么就无法选择出更优的管理者，一个管理者直接决定了其所在单位或部门的绩效，尤其是中高层管理者的选拔和任用更需仔细和慎重。在中高层管理者的选拔和任用过程中，人力资源部发挥什么作用？直接放权给各单位吗？人力资源部的职能定位和职能价值什么？如何确保人事政策的公平，重点是如何确保能者上庸者下？！

招聘政策的开放性

如果公司的员工大量离职跳槽到其他公司，在一定程度上表示其他公司的开放和包容，能充分利用社会的人力资源为企业发展服务，弥补公司的薄弱领域，直接引进外部人才提升公司的技术和管理能力，相当于直接引进和借鉴成熟经验和方法，减少企业交学费的过程，如果什么事都要靠摸索和试验才能转化成自己的经验和能力，那么这种摸索和试验的交学费就会增加企业的成本，可以通过直接引进外部专业人才降低企业的学习成本，尤其是行业内已经比较成熟的技术、工具和方法，引进吸收转化是比较合适的提升方式。

另外，一个不开放的系统，无法和外界交换信息，就无法及时获取最新的发展信息，没有对比也就无法知道和竞争对手的差距，虽然对标也能了解竞争对手的一些信息，但那只是竞争对手的经营结果，细节的和深层次的技术和工具方法，不是轻易就能获取的。从长期来看，流程体系管理和成本管控会慢慢成为制约公司发展的瓶颈。如果成本管控基本处于初级阶段甚至是无管控状态，更没有系统的流程制度去支撑质量和成本的管控，很多基本的工具方法和专业技能都没有被有效地应用和普及，比如产能的计算，FMEA的应用、节拍、可动率、DV的定义等工具的认知都有偏差，甚至工具的错误应用影响工作质量和效率。比如产能计算不合理，可能会导致产能投资浪费，或者影响交付。

为什么会出现这种情况？为什么很普通的专业技能没有被正确和有效地应用？很大因素是因为人力资源系统的封闭性，没有在社会范围内进行人才引进和选拔，一个部门的领导的能力和视野直接影响整个部门员工的专业能力，尤其是公司各职能部门的专业能力影响全公司各单位的专业技能，部门领导和公司各职能部门的导向很重要。

“小材大用”会导致很多问题被隐藏，因为专业能力限制无法识别浪费，提升公司运行成本，降低流程效率，并且导致内耗和软腐败。也不排除会有的领导出于私心只用比自己能力低的员工，这样的领导就会形成部门能力的天花板，即便没有这种情况，如果管理者无法识别专业和管理的薄弱之处，也会影响公司的发展。比如采购产品的成本分析如果没有合理的分析方法，容易导致采购价格升高，影响公司的盈利。比如供应商的选择和评价方法不合理，不能确保选择的供应商在QCT方面有优势，也会影响公司的盈利和效率。其他方面也一样，如果是专业审核员，一下就能发现流程和成本的浪费。

如果公司想降低成本，应该怎么降低呢？还是把成本递减目标直接分解传递下去就算了，方法和思路是什么？是否需要系统地思考和工具方法？！如果从外面招聘一定的有专业有技能的人员，合理发挥专业人员的价值，隐藏的问题就暴露出来了，公司的成本就能降低了，质量也会提升。外部招聘除了考虑弥补短板和瓶颈外，还需综合考虑人力成本，比如是内部培养成本低还是外部招聘成本低？有的人可能会说，招聘大学生内部培养有利于文化的认同，这是个伪命题，难道公司文化就不能被外部人员认同？公司文化就没有感染力和同化力？另外，招聘时也会考虑和评估面试人是否认同公司公司，即便公司文化有问题，也可以去持续完善，变成更加开放，包容，以海纳百川，才能适应内外部环境的变化。

人员和组织固化、招聘的封闭性、能力提升制约因素

接着上面的话题继续分析，因为有的单位或部门的人员招聘和选择处于封闭状态（比如之前提到的因为人力资源结构，有些岗位任职资格要求高，培训周期长，需要外部招聘高能力的人员才能做，即便目前问题很多，但依然未从外部招聘有专业能力的员工，比如有的生产技术部门），导致能力无法提升，很多问题未被暴露，严重影响公司的发展以及公司的技术能力提升，因为招聘的封闭性导致一个单位或部门内大家的能力水平相差不大，长期也得不到提升，并且思维固化，很多管理和技术问题就被长期搁置，见怪不怪，甚至习以为常。因为整个部门已经长期习惯这种工作氛围，也不思进取，不担当不作为，本着不出大问题就安于现状的态度混日子，谁要指出问题，还很难被其他人接受，所以很多有责任感有能力的员工不习惯这种氛围而选择离职。

比如培训，明明培训的内容是业务部门需要的技能，而且现状也有很多问题，很需要通过培训提升技能，但是没有更多的员工报名参加，一方面是领导不同意或不表态，员工不敢参加培训，另一方面是部门的氛围不正常，没有能力提升和“比学赶帮超”的范围和环境，这样能看出管理者的价值未有效发挥。如果把这种氛围比作一潭浑水，那么这潭浑水会拒绝一许清流的加入，因为打破现状的外来者会暴露出问题和不足，对于想安于现状的人是一种挑战和伤害。所以不排除有的管理者根本就不想从外部招聘或引进员工，担心外部人员暴露出问题或不足，以防止现状的改变。但是很多工作都处于起步或者摸索阶段，如果人员技能不满足岗位需求，会给公司带来很多显性或隐性的损失和浪费，比如很多技术岗位的员工的技术能力不足，根本就无法完成设计开发工作，所以有很多设变，关键是也没有培训，也没有能力提升的途径，像这种情况很需要从外部招聘有经验的人员，有了一定的技术积累之后再进行内部培养，如果很大比例都是刚毕业的大学生或者工作三五年的员工，无法满足岗位能力要求，人员工资成本没少投入但未带来工作价值。

工资成本相对于总成本只是一部分，关键是人员技能影响质量和效率比如拿供应商外包来说，不懂技术，就无法有效和供应商进行价格谈判，因为技术限制成本分析，没有成本模型或成本分析，买东西会花更多的不合理的钱，会让供应商赚取超额利润，而且因为技术能力有限无法对技术进行合理有效的要求，影响设备工装的使用，并且向高层汇报的工艺方案说不清投资的合理性，哪些钱该花不该花，花多少比较合适，工艺方案对于成本分析非常简化，不能体现投资或资源投入中有哪些可以降低，是否有优化空间，比如工艺方案里的产能基准非常影响投资金额，如果产能基准没有合理的定义，有可能会造成产能闲置也就是投资浪费。

以上说的是能力提升固化，其实还有人际关系角度的组织固化，如果一个团队都比较进取这是好现象，如果一个团队都墨守陈规那就影响公司发展了，甚至是形成维护现状的利益团体那就更可怕了，属于塌方式软腐败，如果各个单位的财务面的经营指标明确，那么不会导致严重的软腐败，毕竟有经营指标衡量经营和管理效果，如果各单位都是公司的大锅饭，无法从经营层面衡量经营和管理绩效，管理者没有经营和管理压力，那么就会维护现状，影响公司成本的降低和管理的提升。

轮岗的条件

轮岗能在一定程度上避免组织固化，防止拉帮结派，但是轮岗需要考虑条件，比如高层轮岗，如果各单位有明确的财务方面的衡量指标，能有效衡量总经理级别的经营水平，那么高层轮岗就能为公司发展提升活力，促进高层管理者提升经营业绩，如果没有明确的财务类的经营指标，高层轮岗只能起到一定的防止组织固化的作用，对于业绩提升的作用有限，因为没法从经营角度衡量经营绩效。

专业能力限制：比如原来只管理过某一职能部门，或者是研究院院长，能否确保能适合分公司制造性类的管理和经营？毕竟各个职能的管理从性质和特点方面有一定的差异。除非是有扎实的管理思想和专业方法，这里说的管理能力不一定是学过管理学，有什么管理专业的证书和学历，而是指思维和方法论层面的通用能力，具备这种层级的能力水平能融会贯通，是更高层次的能力。举个不恰当的例子，比如专业审核员，不管什么职能的审核，都能发现深层次问题，一句话概括高水平的审核员就是，能给专业人员提出专业问题。

业绩的连续性和经营或管理策略的连续性，尤其是上一任的经营指标达成比较好的情况下，更应该先延续再提升，除了顶层设计的经营和管理策略的延续外，基础管理的模式也需要考虑延续性，防止完全按照个人风格进行管理，虽然不排除个人风格和个人能力有特长，但一个公司需要从整体考虑试验成本，不能每个人把公司当做试验场进行试错，除非是前一任经营业绩有问题，需要大刀阔斧地改革。

一个职能或者部门基础管理不完善，流程还有待优化，如果轮岗太频繁，会有短期应付的心态，不利于基础管理提升和流程优化，举个例子，如果供应商管理部门部的专业能力不足，没有形成系统的供应商管理方法，如果领导轮岗频繁，就会导致供应商管理体系一直停滞，继任者也会因为前任留下的烂摊子忙于救火，无法从系统和根本上去提升。

如果管理者轮岗不考虑专业能力，轮岗后的一段时间内可能无法发挥管理作用，如果轮岗周期不合理，可能刚刚适应工作就又轮岗了，不但没有发挥管理价值，而且成为管理不作为或规避业绩评价的合理理由。管理者们定期轮岗，能规避绩效评价的风险，而且谁也不会努力去提升自己的专业能力，也不会为所在部门的管理规范性进行努力！

专业积累：有的岗位比如研发和技术类，也包括优秀的审核员和体系工程师，优秀的商务谈判和SQE等，是需要一定的工作年限进行专业能力累积的，如果频繁轮岗，不考虑专业的连续性，这些岗位的专业人才无法得到储备，这方面的专业能力也无法得到有效提升。

组织架构的合理性

先从组织的管理层级方面说起，有的公司的组织架构会设置有副总、副部门经理、科长、副科长、主管等等，比如分公司的管理层级设置，可能一般就几个主要部门，如制造部们、品质部门、技术部门、生管物流部，但有的公司会设置有质量副总和生产副总，一个副总只管一个部门，顶多管两个部门，违反扁平化的原则，从组织架构考虑会严重影响组织效率甚至引起内耗。有的部门设置部门经理，又有副部门经理，可能还有两三个副手，副部门经理也就管一个科，下面还有科长。像这样的情况，就是很明显的组织架构不合理，公司成本管理失控，而且运营效率肯定有很大的提升空间。

如果是某一层级范围过大，需要进行分管，设置更高层级还情有可原，但仅仅是垂直的增加管理层级，一个领导只有一两个直接下级，那么这样的管理层级设置是不合理的，更谈不上管理效率和管理价值。

接下来再从部门设置角度说说组织架构，有的部门只是“临时性”的任务，比如在一定时期内负责某个工具方法或理念的推行，之后各部门能正常应用就行了，不属于日常重复性的工作，也不需要频率很高的修订，那就不需要设置专门一个部门。如果只是简单的和规模比较小的职能需求，不一定非得成立一个部门，可以挂靠在类似职能下，或者是同类型的职能部门新增一种岗位，或新增一个科室即可。有新任务就设置对应的部门，这是很典型的直线思维方式，这是造成组织架构混乱的直接原因，也是造成流程体系效率低和内耗的原因。很简单的例子，比如资料室管理，根据工作量不一定非得有专职的人负责啊，其他岗位兼职即可，可以设置这个岗位，但是根据工作量可以一个兼多岗，或者把一个岗位的职责范围扩大一下也可。

比如有的公司的生产技术或工艺开发部门是按产品工艺进行分类，一个或两个工艺就是一个部门，公司一共也就5-6个工艺科室，但分成两三个部门进行管理，不但增加管理成本，还容易形成部门壁垒，增加跨部门沟通的效率成本，如果从增值角度去考虑，需要问一下，一个部门经理能管理几个直接下级？可能有人会说，现在管理基础比较薄弱，异常比较多，所以管不过来，如果是这样，那就需要从根本上分析和解决问题，把部门的基础管理提升上来，而不是有问题就靠增加人员配置来应对，如果是临时措施还能接受，如果长期采取这种不利于成本降低的方式，会非常影响公司的盈利。

除此之外，还有职能定位不合适导致的组织架构不合理，比如有的公司的的品质技术部门，既有工艺技术的职能，也有品检职能，可以说是两个性质完全不同的科室划到一个部门，不清楚是依据什么原则策划的，一般情况下，职能性质类似或者有共同性，或者是一个大职能下的细分职能才会属于一个部门，如果两个职能完全不同，但部门的文化和氛围不影响职能发挥，放到一起倒也可以，尤其是有的个别职能，只有一个科的规模，就没必要以部门的层级设置部门经理，直接挂到其他部门即可，最起码节约一个部门经理的工资。有的可能因为工作需要，比如管理过程的职能，即便从人员规模的配置上仅仅是一个组或一个科，但考虑到工作性质，也可能需要把级别提升，是为了工作的顺利开展，就像有的职位很高，但是下属也不多或所在部门的人数规模也不大。以上说的是那些职能划分到一个部门比较合理？

组织架构设置需要从职能定位，体系流程策划，职能发挥，流程制衡和流程效率等角度综合考虑，或者说任何部门都是公司大系统中的一部分，需要从系统角度或者从系统需求角度进行部门的职能定位，需考虑设置这个部门能为公司或者系统起什么作用，然后再根据流程的策划细化部门的科室和岗位。

不是新增任务就增加部门或岗位，能达到相同的效果即可，所以需要从系统角度考虑目前的组织设置能否满足需求，如果通过策划或调整就能满足经营需求，不一定就需要设置新的部门和岗位。如果组织架构调整没有原则和规范，也没有评估组织架构调整的合理性的依据，说明组织架构调整很随意，处于失控状态。

不管是流程策划还是组织架构设置，根本目的都是为了公司的高效率的运行，获得预期的经营效果，但需要特别注意的是，组织架构设置和流程策划是相辅相成的，是一件事的一体两面，从体系角度就是达成公司的策略或经营目标需要做哪些事（或者说需要哪些活动或流程），根据这些事或这些活动的性质确定所需要的职能，相当于流程策划和组织架构设置是同步的。

除了从以上角度说明组织架构设置和体系流程的相互关系外，还可以从另一个角度说组织架构设置和体系流程的关系，比如从公司运营的角度的确需要设置某一职能，然后对应这个职能也设置一个部门，但是这个部门未发挥相应的作用，为什么呢？因为流程和方式不合适，简单说是一个部门本来有价值，但是做事方式不合适，所以作用未发挥出来。职能发挥需要流程支撑，流程会明确做什么事，怎么做，谁去做，做到什么程度，基于流程才能发挥职能价值。

公司各职能部门的规划和职能发挥

比如人力资源部能为各单位的能力提升发挥什么作用？这是启发式问句，不是挑人力资源部的问题，千万不要误解。比如拿研发部门的研发能力举例，人力资源部能为研发部门的研发能力提升发挥什么作用？有什么帮助？研发部门的人员招聘和人员培训/培养能否满足研发部门的需求，能否满足公司的发展需求？

比如公司的销量和成本都很有压力，那么品质部门能为公司的销量有什么作用？销量不增长的原因是什么？品质部门目前的职能定位和组织架构能为公司的销量和成本贡献力量吗？现在做的工作有实际效果吗？

各职能部门都是为公司策略和经营目标达成服务的吗？从公司的层面来说，人力资源部能为公司发展提供什么价值？除了从公司层面进行策划的价值外，各职能部门的价值发挥是需要落实到公司各单位的，而且需要从各单位的实际绩效确认和评价各职能部门职能价值，这也是管理系统的闭环，每个职能或部门是在整个的管理体系下发挥作用的，也需要确认这个职能或部门发挥的作用是否有价值，是否为公司的发展贡献了力量，如果一个部门的职能价值无法评价或评价标准不合理，那么就可能产生浪费，或者说未从系统管理角度进行闭环。

总结起来就是说，各职能部门的定位是承接公司的经营和策略达成的，并且需要有具体的流程支撑各部门职能的发挥，尤其是需要从体系或系统角度整体策划，捋顺各部门各单位的接口关系，确保各职能的流程制度能接地气，能被落实，而不仅仅是一些没有可操作性的文件。

职能部门的人员能力，以及外部专业人才价值的发挥

为什么以公司职能部门的人员能力为题，因为在很多情况下，各单位都是按照公司各职能部门（一般是管理职能）的要求进行作业的，所以各职能部门的人员能力是公司各单位能力的天花板。比如拿产能计算来说，公司有统一的产能计算教材或规范吗？这很重要，产能计算的原则和公式不统一，就无法准确合理地评估产能，有可能造成产能浪费也就是投资浪费，或者产能不满足交付。什么情况下需要新投设备，原则是什么？这些原则如果不在公司层面进行策划和培训，那相关的职能部门如何确保产能的合理性？！如果产能计算方法引导不正确，或者在审批各单位的工艺方案时，没有一定的专业能力，如何发现方案的问题？如何为总经理或老板把关？

职能部门有很多策划和审核职能，都属于对专业能力要求很高的职能，因为如果职能部门下的要求不合理，可能会在整个公司的范围造成浪费或损失，所以基于责任和影响的重要度，各职能部门具有策划、审批、指导、审核职能的岗位，一定要确保专业能力符合岗位需求。

关于外聘专业人才尤其是高工资的外籍专业人才的价值发挥，如果专业人才的专业能力能满足岗位需求，接下来的重点是如何让外部专业人才的价值发挥出来，并且公司员工能通过和外部专业人才的学习，把外部专业人才的理论和方法沉淀下来，结合公司的实际情况，形成适合公司的理论方法。如果有外部专业人才的部门领导没有关注外部专业人才的价值发挥，也没有营造相应的学习氛围，外部专业人才的经验和专业能力没有被所在部门吸收和转化，就是即便有外部专业人才但这个部门的员工的专业能力也没有得到提升，客观说主要原因应该是部门领导的问题，部门领导应该组织和要求部门员工学习外部专业人才的经验和专业能力，有组织有计划地通过外部专业人才的指导提升本部门的专业能力。如果投入大量资源聘请外部专业人才尤其是外籍专业人才，如果外籍专业人才所在部门的领导不重视外籍专业人才的价值发挥，那就是管理不作为！外部专业人才的价值怎么衡量？是否有明确的有效的可操作的衡量标准和方法？外部专业人才的定位是什么？有时外部专业人才的价值发挥不出来，不一定完全是外部专业人才的问题，更关键的是所在部门领导的问题，公司花大价钱聘请专业人才，但所在部门不好好利用。

为什么会聘请外部专业人才？

第一、有专业薄弱的地方需要提升，借助外部专业人才进行提升；这是非常客观和合理的原因；

第二、本来是自己应该具备的专业能力，但是自己不具备，所以招聘外部专业人才掩盖问题和本部门专业能力的不足，这种情况掩盖和隐含的是选人和用人的问题，也隐藏着组织固化的问题，比如品质部门的统计工具，这些能力是从事质量专业的基本专业技能，最起码对于中高级水平的质量人员，是必备的技能，如果像这样的工具也要聘请外部专业人员，那就表示岗位资格设置有问题。说到这里再引出其他的问题，对于有一定水平的质量人员是能进行IATF16949标准以及五大工具的培训的，做起码能做入门级别的培训。

第三、通过外部专业人才的引进，成为规避问题的借口，这种情况也有可能发生，比如责任部门可能会说，我们招聘专业人才了，但是也没提升能力，也没解决问题。但实际情况是外部专业人才的利用是部门领导的问题，部门领导可能根本就没想好好利用专业人才的能力。外部专业人才只是解决问题的方式之一，而不能成为回避问题的借口，就好像把专业人才招聘了，上级领导就不能问责了一样，理由是专业人才也解决不了，关键是你让专业人才解决了吗？专业人才的建议被采纳了吗？如果专业人才专业能力不足，那是怎么通过面试和试用期的？谁对这些事负责？尤其是外籍专业人才，很高的年薪招聘进来，专业能力是怎么评估的？

还有更离谱的是，有的部门为了降低成本，把专业人才解聘了，那么想一想当初为什么招聘专业人才啊？能力提升了或问题解决了就可以不需要专业人才了，但是问题没解决能力也没提升就不用专业人才了，这说明管理者的责任心或管理方式有问题！从另一方面说就是年薪比较高的外籍专业人才，说用就用说不用就不用，谁去关注成本和效果了？！

人员价值发挥，人员能力提升，培训体系

接着上面的话题继续分析，既然人员能力不满足岗位需求？怎么才能提升人员能力呢？人员能力提升的途径是什么？比如研发岗位的能力如何提升？提升途径是什么？如何快速提升研发人员的能力？如何将外聘人员的经验和知识固化和沉淀下来？如何应用各种工具以提升研发能力？比如QFD，DFMEA，设计规范/手册、问题库、试验规范或标准等，经验、理论、方法、实践的问题和知识沉淀在哪些文件进行承载？作业指导书、培训教材、流程文件之间是什么关系？哪些技能是理论培训就能获得？哪些技能需要业务实践才能掌握？哪些技能需要老员工言传身教？如何用合适的方式评价员工的技能是否满足岗位资格或岗位需求？而不仅仅是培训的签字！

培训除了考虑以上的细节外，培训的输入是岗位资格，而岗位资格需要依据各岗位的工作或任务，工作和任务体现在作业流程中，而且需要什么能力/技能和任务方式有关，所以培训系统的策划以及建立和流程体系是分不开的。培训只是公司整个流程体系的一部分，包括培训在内的各项工作和各个职能都是公司管理和运营体系的一部分，都是为公司的战略和发展服务的。

外部培训费用和培训的必要性，以及培训效果

谁对培训的效果负责？培训的知识能否为工作带来增值？能否落实到实际业务中？员工是否能应用这些工具解决工作中的问题？培训的内容是否可以在公司层面统一策划和开展？尤其是基础工具类或通用类的培训！比如体系标准培训，公司内部从事质量工作的员工能对这些工具进行培训吗？品质部门的员工或管理者应该具备这些专业技能吗？因为这些都是质量专业的基本技能。

可以从培训效果检查培训的有效性，比如经过内审员培训，参加培训的员工能否进行内审？是否具备了审核能力？

一般来说，培训也是人力资源管理的一个职能，人力资源部应该如何策划和管控培训费用或培训成本？尤其是培训效果！或者反过来说，因为人力资源部的职能发挥，能否花更少的钱达到更大的培训效果？哪些培训需要花钱找外部老师？外部培训的课程能在工作中实际有效应用吗？有些专业或技能不是讲堂课就能解决的，需要有经验有能力的人去实际的言传身教才行！还有就是公司员工应该具备哪些专业技能？哪些培训是内部员工可以完成的？

对于规模较大的公司来讲，培训费用或培训成本也是很客观的的费用，除了费用之外，更重要的是培训效果，因为培训效果会影响工作效果。

工具推广

接着上面的话题，说一说培训的有效性和工具的推广。人力资源部负责推广什么工具或方法？如何推广才能确保工具能为工作增值？拿5W工具举例，5W考试也会定期举行，但是5W的应用怎么样呢？可能随便找一份方案或报告用5W思维分析一下，就能发现问题，为什么培训和推广这么长时间的5W，员工没能实际应用呢？或者看看审核问题或者售后问题的5W分析，是不是符合5W的要求，以上都能说明5W培训和推广的问题。谁对培训效果负责？推广一个工具没有解决问题，反而成了形式化的浪费，这里不是说工具不好，是说工具的推广形式和培训形式不合理，5W是一个非常好的工具，只是形式化的培训导致工具的价值没有发挥出来。对于不熟悉的领域可以先固化再转化，再优化，但不能形式化地拿来主义，不结合实际工作，也不适时调整，也不检查应用效果。比如FMEA是一个非常好的工具，可以体现研发的能力，也能确保研发的质量，有几个公司真正应用了？

职能价值的发挥或绩效评价

职能发挥的前提是先确定职能定位和职能价值，或者说这个职能/部门对公司有什么价值和作用，在整个管理系统/体系中如何定位的？和其他部门有什么关系和接口？是核心过程还是管理过程，亦或是支持过程？不设立这个职能或部门有什么问题和风险？设置这个职能或部门后问题和风险解决了吗？需要根据职能价值（或内外部顾客的需求）进行绩效指标设定，进而再进行业绩评价。

总体来说，公司各职能部门能为公司的成本降低和质量提升，以及销量提升发挥什么作用？如何评价各职能本部的业绩？强调或说明一下，这不是故意挑毛病，其实这是在应用体系专业的“过程方法”的增值和风险思维进行分析，用启发式的问句进行说明。接着说，各职能部门的设置为公司解决了什么问题？发现了什么问题？解决推动了什么问题节约或降低了多少成本？！

以上是单位或部门级别的绩效评价，每个岗位的绩效评价是如何设定的呢？指标是否设置合理？指标的目标值是否设定合理？现在很普遍的问题是各岗位的绩效指标衡量不了工作成果，就是绩效指标设定不合理，即便指标都达成了，但问题还是很多，比如设变问题，质量损失，售后问题也没变少，说明绩效指标的管理未结合实际业务，而且一个单位有方针目标，经营指标，业务文书的长短期目标，以及所负责过程的过程绩效指标，这些指标相互之间的关系都没有理顺，重复和浪费现象非常严重，甚至有的指标都没有谁在看和在用，统计的指标对经营决策不起增值作用。

一个公平公开的环境需要明确的绩效指标或者业绩衡量方法，以实现能者上庸者下！

流程优化

总公司的各职能部门和各分公司的接口关系是否有效管理？跨部门的问题是否统筹解决？因为各分公司好像属于下级单位，只是执行各职能部门下发的制度文件或要求，即便各职能本部的要求不合适，各单位也会应付完成。出现这种情况的原因是各职能部门的人员专业能力不足，下级单位因也不敢过多的反馈意见，甚至即便反馈意见也可能不被采纳。流程不是简单地编文件，是需要一定的专业能力的，不是随便地编出一份文件就当流程运行。

体系流程影响和决定着公司运营的效率，成本、定岗定编，组织架构、质量、各单位之间的接口关系，职能价值发挥等，重要性就不多说了，除此之外流程体系还承载着廉洁、文化的落实等。

如何从流程和机制上确保公司利益不受损？所有的管理软腐败问题一定能被发现吗？如何确保影响公司利益的腐败问题能被发现？如何确保在廉洁的环境下还能兼顾效率？所有的业务和活动都需要有体系流程的支撑才能落地，才能被引导。

从体系流程策划和设计角度如何防止或降低腐败的发生，尤其是软腐败。不敢作为和不要效率会影响公司的利益，特别是软腐败和不作为会非常制约公司的发展，那么如何从体系流程上规避这样的风险？为什么需要从流程体系上去规避？比如供应商推荐如何确保公平公正？如何确保有能力的供应商被推荐招标？这些都是需要体系流程可以约束的，从供应商选择的范围和原则，以及供应商评价的标准也以确保软腐败和硬腐败，相当于流程和标准都是明确的，除非是不按流程和要求执行，如果审核工作做得认真，可以轻易发现不执行问题。有这样的明确的流程和标准可以把公司的利益保护起来。因为做什么事和怎么做事，以及如何让评价业绩决定着工作的效果，而这些是需要流程规范的，所以说如果体系流程设计合理了，员工想不作为都不行！！反腐败制度毕竟不能完全确保“工作结果与任职者责任和利益挂钩”，而且这部分内容应该也是人员任职和业绩评价的职能范围，而且业绩和作业方式或流程方式是强相关的，也就是做什么和怎么做在很大程度上决定了“工作业绩”。如果业绩评价的方法有效，任职者也就不会不作为了！

比如人力资源部组织各单位识别接口问题，也要求各单位交流程优化案例，但各单位会把问题都提交了吗？难道仅仅把要求下发到各单位，人力资源部的流程管理人员收集一下就算完成工作任务？那流程管理人员的作用和价值是什么？流程管理和流程优化的开展不是这么简单的，需要流程管理负责人去组织各单位一起评审或审核流程现状和问题，必要时还要现地现物去确认，然后再进行流程优化。总之，流程管理和流程优化是需要专业能力的，不是走形式，是要为公司的运营效率负责的，要通过流程管理和优化提升公司的运行效率，降低成本，减少浪费，优化组织架构等。

在此需要顺便再说一说总公司各职能部门的价值和作用，如果总公司把经营指标比如利润和成本等目标分解给各分公司，把这些指标也当做各分公司领导的绩效指标，如果各单位的达不成怎么办吗？换一个领导！如果换一个领导也达不成呢？再换一个领导？如果再换一个领导也达不成呢？三年下来即便对下属单位领导问责了，但实际总公司的利润还是受损了，吃亏的还是总公司，怎么解决以上可能发生的风险，首先是各单位领导的能力评估和选拔，防止能力资格不足可能导致的风险，其次是从总公司层面策划和指导，对管理和经营的思路和方法提供支持，有系统的成本管控思路和方法，对各单位的现场管理，成本管理，IE或精益、改善技能等提供支持和帮助，在总公司范围内进行普及和推广，使各分公司少走弯路，少交学费，同时把优秀的案例或经验进行横展和分享，并总结成系统的理论和方法，这才是总公司各职能部门的作用和价值，而且这些价值能切实地给各单位提供帮助，对各单位的经营和成本提供支持，而不是没有统一策划和指导，让各单位去盲目或随意地试验和交学费。再次是通过审核、检查、评审的方式提前识别各单位的经营风险，在出现问题或风险之前实施帮助和指导，及时纠偏，而不是等到问题或损失发生了或者年度指标未达成给公司利润造成影响时再去救火，或者说管理或经营不是简单地将指标分解下去就行了，如果这样领导或管理，也不需要什么管理技能，就是二传手地传递或分解目标，如果真是这样管理风险就太大了，放权不是放手不管，其他标杆公司也不是这样的，必要的策划、指导、监督、服务还是需要考虑的。

文化和人事政策

除了系统、理论和方法，工具、知识、经验沉淀、以及流程外，更重要的是文化，价值观，内环境，组织氛围和人事政策，这些是相互影响和相辅相成的，文化和政策引导和促进体系流程，体系流程（行为和方式）也影响和营造文化氛围。文化和政策才具有更强的动力，才更有延续性，如果不从文化和政策层面进行引导和积淀，形式和理念未固化到公司文化中，或者文化底蕴不足导致文化被快速发展稀释，就可能造成优秀的理念和方法无法被延续，所以要靠文化去引导和影响人的行为，将优秀的理念和方法传承下去，能确保流程的持续发展和优化，以防止人员变化导致文化稀释和变化，进而导致优秀的理念和方法没有被发展和传承，所以通过培训（意识和理念），流程（行为和方式）强化和落实文化，通过文化传承公司的使命和精神！

总结

人力资源管理是各个职能管理的基础，只有先从人力资源管理进行变革才能推动公司的成本降低和流程优化，比如因为人员能力和任职资格不合理，导致的隐性损失更大，只要先提高人员能力，确保人员满足岗位资格的情况下，才能开始下一步的成本降低，没有岗位能力或专业能力，何谈改善？只有各个职能各个层级的专业能力或业务能力提升了，才能开展下一步的改善。定岗定编和组织架构，以及流程优化是相互关系的，初期可以通过简易的工作量评估即可达到初步的改善效果，如想进一步进行优化，需结合流程才能进行合理的组织架构和定岗定编。

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