本文將為大家介紹精益OKR設置的基礎：RAMPS原則簡介，希望內容對你有所幫助。
編者按：
OKR（目標與關鍵成果）是最近幾年被炒作得很厲害的一種企業管理手段。但是很多企業的實施的時候卻走了樣。OKR需要怎麼的指導框架？究竟怎樣才能實施好OKR？專注於提供OKR培訓的Andrew Beebe總結了這份指南。原文發表在Medium上，標題是：A Modern Guide to Lean OKRs，文章總共分為三部分，此為第二部分，談設定精益OKR的RAMPS原則。
通過第一部分的介紹，現在你已經掌握了一種方法論，可以確保用你的宗旨來對OKR進行篩選，接下來我們看看如何用更精益的方法來實施OKR。
讓我們回到基本面：再想想為什麼我們要用OKR？我們利用產出的任何衡量手段來確保工作創造的是我們想要尋求的價值。目標和關鍵結果試圖對那種成功的標準進行定義。對於個人和團隊來說，通過定義成功的模樣，在分享的是一張藏寶圖。有了這張藏寶圖，在合適的時間抵達合適的地點的幾率要大過你隨便亂逛。
這裡也是一樣：如果我們對成功進行了定義，我們就有可能會取得成功。如果我們不定義好成功，我們就不知道該去往何方。
01 基礎知識
什麼是目標（objective）？
在對成功進行定義之前，先弄清楚定義本身是指什麼會很有幫助。如果我們說我們的目標是在所在領域“碾壓它”的話（從好幾個層面來說屬於很奇怪的措辭），那我們可能都不知道我們有沒有“碾壓了對手”。但是，如果我們說“要成為所在領域的領導者”的話，那麼什麼是領導者倒是可以定義的。
我們的目標短名單（通常少於五個）概括起來應該能夠定義成功。為此，這些目標應該用基於事實的語言，能夠讓團隊的所有成員（從管理員到銷售再到會計和UX）都可以清楚地做出解釋。類似“世界一流”以及“最酷”之類的說法主觀性太強，所以未必靠得住。
目標通常包括一系列的成功因素，比方說衡量市場成功的（“市場份額第一”或“成為行業標準”），或者內部指標（“達到降低成本的計劃”或“按時完成所有的工程招聘”）。
如果在評估期間達到了目標，那這些已完成目標的集合應該能夠證明我們取得了成功。
如何知道？
這裡有一個簡單的測試問題：
“太好了。那麼，如果說我們除了實現這些目標以外什麼事情都沒做的話，我們還能不能把這個季度/年度稱為一次勝利呢？”
如果可以，請繼續。如果不能，目標還得定得更具體一點。
這裡我想談談起草的目標要不要鼓舞人心的問題。有些人認為目標必須是鼓舞人心的。有人則發現目標簡潔一點可以更好地為團隊描繪藍圖。就像我們的一位CEO最近對我所說那樣：“我們發現目標樸實無華比浮華宏大更能激勵人。” 我發現這兩種設定方法都管用。但不不管你採用哪種方法，都要確保不存在歧義。
02 目標與和關鍵結果的區別是什麼？
關鍵結果是細節。有了關鍵結果，我們才可以將目標那些鼓舞人心的說法跟真正可以衡量結果的現實聯繫到一起。關鍵成果就是宏偉藍圖跟現實道路的交匯之處。
簡單的寫法可以是我們的“目標是X，通過關鍵結果X1，X2，X3衡量”。在測試OKR的時候，“通過……衡量”就會派上用場。
好的關鍵結果應該是具體，可測量，可實現，相關且有時限的。雖然這條古老的SMART目標設定原則仍然很有價值，但我建議還是要升級一下。鑑於根據定義，所有可衡量的目標都是“有時限要求的”，所以我們可以把“T”去掉，用“P（urposeful，有目的）”替換。現在，SMART就變成了RAMPS。如果說本文你只能記住一點的話，那就請記住這個縮略語。如果你的關鍵結果符合RAMPS原則，並且跟定義成功是什麼樣的目標融為一體的話，那麼你就可以大幹一場了。
相關的（R）
意思聽起來似乎很明顯，但是我就見過很多優秀的團隊提出的OKR儘管重要卻跟目的不相干。
比方說，“成功過渡到敏捷開發法，以新開發平臺使用率100％來衡量”就是一個OKR。這也許是一項重要活動，但這個東西真的能成為衡量成功的標準嗎？如果我們的確成功實現了過渡，但其結果卻導致我們放慢而不是加快步伐，那我們衡量的目標是不是正確的呢？在這一點上，反向篩選也是很有啟發性的：如果我們沒有達到這個目標，在評估期我們是不是還算“成功”？
可實現的（A）
關鍵結果必須至少是可實現的。如果沒有這種能力的話，團隊會在設定目標的過程中被消磨掉士氣，而不是被激勵。有些目標可能會被確定為難以完成的延伸目標，目標按“計劃”達成的可能只有70％，但這些細節需要在OKR裡面明確列出。（在這種情況下，有些人把這裡的“A”解讀為“Aspirational”（有抱負）。）
可衡量的（M）
就像下面的“具體”所討論的那樣，像“48％的市場份額”之類的關鍵結果必須確保要具體的報告可以參考。確保可以在適當的審查期內拿得到這份報告，否則的話，這個關鍵結果其實是沒法衡量的。
其他一些以客戶為中心的衡量手段，比方說“將促銷人的分數從32分提高到75分以上”聽起來似乎很具體。但也不要忘記找“外部的季度性調查來衡量”。
要進行衡量，你就得有時間上的限制。按年，按季度，按月都行，具體取決於你。只要確保指定期限就行。
有目的（P）
假設你是一家媒體公司。你的目標和關鍵結果是否跟你的目的一致？如果你的目標是“打開（存在罪惡的）市場A，以一季度高端銷售收入達1000萬美元來衡量”，而你的價值觀則是“永遠不作惡”的話，你的目標還能不能跟你的目的保持一致呢？
具體（S）
用不具體的關鍵結果去衡量目標是行不通的。假設我們的目標是成為“業界領袖”，用“擊敗競爭對手”來衡量的話，這種設定是失敗的。如果不對“擊敗”和“競爭對手”加以定義的話，我們就無從知道是否達到目標。反過來，說“成為行業領導者，衡量手段是我們拿到48%的市場份額的能力，依據是XYZ行業發佈的報告”，這樣的OKR對成功就有明確的定義。
03 精益OKR
那麼，是什麼使得這些OKR“精益”呢？開發的速度可以使得初創企業的OKR的制訂流程更快。但是我發現這兩個測試對於（在開發中和在實施中）保持精益很有啟發。
一頁紙測試
整個團隊（最多四個季度，即四個不同的審核期）的目標和關鍵結果都應該可以放到一頁紙上面。但是這並非易事，你關注的目標必須不能超過5個，每個目標的關鍵結果也不能超過五個，這樣你就可以制定出可以放到一張電子表格，並且那張電子表格也可以放進一張幻燈片的OKR計劃。
一天測試
對於大多數組織而言，假設你已經有了明確的宗旨和價值觀宣言，那麼你的執行團隊制訂OKR的過程應該不會超過一天。如果主管已經跟團隊做好了準備工作，瞭解了基礎知識，並且可以拿到公司有關財務和進度安排的指標，那用一種工作室模式就可以把這件事情幹完。利用這裡提到的技巧，你的團隊用一整天的時間應該就能草擬出一份目標一致的一頁紙草稿。然後，從團隊那裡獲取反饋，在幾天之內進行快速迭代就可以做出一份終稿。
這些概念當然是說起來容易做起來難。你得做些準備工作才能有明確的宗旨和價值觀，並達成共識。你還得清楚瞭解財務計劃，團隊的建設方案，融資信息等。但是，如果你在探索的過程中已經走到這麼遠的話，那麼我認為這些東西應該是已經到位來的，或者至少是可達範圍之內的事情。
04 例外情況處理
當然，哪怕這項工作完成了，在實施過程當中也總會出現一些例外，需要一些技巧。
主觀衡量
在“可衡量”方面，有些事情想測量正確感覺幾乎是不可能的——
如果你有兩個經理相互之間不能很好地配合的話，那怎麼才能衡量他們配合得好？如果有人顯然需要提升“領導力”的話，又該怎麼測量？
到頭來，有時候主觀（非數字話）衡量才是最佳選擇。
類似“根據執行團隊的評估來衡量”或“根據經理當中至少五個人從團隊收集的反饋來衡量”之類的事情是可以接受的。這些衡量手段並不完美，有可能會被濫用。但是，如果管理者工作做得好的話，這種衡量手段也可以接受。
向下推動
要下到什麼層面？
我的經驗法則是慢慢從團隊級的目標開始逐步推廣，直到成功為止。也就是說，隨著團隊慢慢接受OKR的使用，看到執行團隊不斷地提到這些，並且跟他們一起去衡量成功，其他部門的人應該就會慢慢對接受這種做法。我們有的CEO只針對最高層級採用OKR，但也有人只針對個人採用。在我們Obvious的小團隊裡面，我們在團隊層面以及個人層面上都運用了OKR。硬性規定：永遠從上頭做起。
不斷調整
OKR應該看作是活動的文檔。根據管理團隊能力，運用的層級以及領域的不同，我建議每季度對OKR進行一次審核，並在年中的時候考慮進行適當調整（如果絕對有必要的話）。目標設錯是可能的。這些應得到確認，分類和調整。
我發現利用一些基本的約束性工具有助於保持OKR的精益。我在Google Sheets裡面已經創建一份簡單的模板，我們的很多投資組合公司都借鑑了，用來創建自己的模板。在下一篇文章中，我會分享這份文檔的詳細信息以及讓你在前進路上不會走偏的一些原則。
編譯作者：boxi ，原標題：A Modern Guide to Lean OKRs
譯者：boxi，神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。
來源：
https://36kr.com/p/677629659019525
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