房地產有個4321原則，即項目成敗40%取決於拿地，30%取決於營銷，20%取決於設計，10%取決於工程建設。可以說，在項目開發進程中，工程處於價值鏈末端，到了這個階段，項目成敗基本已成定局。
然而，從荒地到房子，從圖紙到建築，工程建造是項目價值兌現的過程，經過這個階段，前期投資才能創造出收益。工程建造的牽頭者是地產工程線，項目經營目標最終要通過他們來實現。
很多人都知道，在工地上，幹活有施工單位，檢查驗收有監理，甲方工程崗的存在價值又是什麼？又是怎麼兌現他們的價值的？
這得先從甲方在工地上的角色來說起。
在工地上
地產工程人有五種角色定位
第一個角色定位：項目的大總包施工員
現在的地產項目細分工程非常多，絕大部分項目大總包都只是土建總包，而門窗、塗料、保溫、幕牆、欄杆等一系列的專業工程是甲方單獨發包，在現場，甲分包需由甲方牽頭管理。因此，有人說現在甲方工程崗在現場就是個大總包施工員角色。
都說搞定總包項目至少成功80%。地產工程人員的第一要務，就是搞定總包及眾分包，扯皮就是最最最常見的事。土建總包和甲分包，分包和分包，各種交叉作業，工作面移交，分分鐘開撕。大至分包進場、搶施工電梯、小至一堆垃圾該誰清理……都能成為扯皮導火線。甲方就是那個主持公道維穩大局的人。首先你得拎得清，能把責任劃分清楚，找到矛盾的突破點，一切扯皮最後到你這裡都得有個解決辦法。
第二個角色定位：乙方的服務者和賦能者
通常認為，甲乙方關係常常是管理與被管理，事實上現在的房企更強調要對乙方賦能和服務。明源君此前接觸過的百強房企，都把賦能乙方、服務乙方作為工程部門的一項職責。萬科更是主張“從具有服務意識的企業和行業去挖人”。去年以來，萬科地產板塊的招聘明確表示“優先”聘用有乙方經驗的人，在實際操作中有些崗位甚至只招最近一段時間在乙方公司工作的。
甲方為什麼也要有服務意識？歸根到底還是結果導向在驅動。
就好比一輛車想要跑起來，必須四個輪子一起滾動，只有一個輪在動，不僅跑不起來，還可能要翻車。一個項目落地過程中，工程跟乙方打交道最多。雙方從根本上來講也是利益共同體，項目按期全高質量交付，方能皆大歡喜。甲方是規則制定者，也是決策者，要給乙方創造條件，幫助他們把計劃落地。
就像一位項目負責人所講，當施工單位解決不了問題的時候，甲方需要做的是向下補位，幫助施工單位就是幫助自己。
第三個角色定位：內部資源及要素的整合者
施工過程，工程線要對接設計、開發、營銷、招採、成本、合約、客關等多條線，這些人員以及他們手上的資源，通過項目部整合在一起，推動開發流程往前走。地產工程就是各方關係的協調者和資源整合者。
比如：前期配合設計提供工程現場資料，如地勘資料，市政管線資料；審圖階段從工程角度提出優化建議，施工階段溝通推進變更事項等等；
對接開發報建，催促辦理工程規劃許可證、審圖合格證、工程施工許可證等等各類證件；
協助招採進行供應商考察，另外，審查招標清單，以及協助進行供應商評估等等；
根據營銷的推貨及去化節奏，做好供貨計劃鋪排；聯合客關等部門做好工地開放活動；……將人、地、錢、材、機等元素，圍繞施工計劃這條線，形成了一個有機整體。
第四個角色定位：內外部關係的維護者
有人的地方就有江湖，有江湖的地方有就關係。做地產項目，免不了經常要與住建局、質監站、派出所、城管、環保等當地部門打交道，事情想要辦得順，平常的關係維護肯定少不了。
哪怕是在工地這個圈子內，與總包、分包、監理間都存在諸多的“感情聯絡”，應酬也就成了地產工程人工作（通常是下班後）的一部分。
第五個角色定位：集團標準及制度的執行者
在工程線條中，總部及區域公司屬於標準和制度的制定者，而項目部的工程人員則屬於標準及制度的落地者、實施者。
在標準化程度高的房企裡面，現場該管什麼，怎麼管，大多能在標準體系中找到依據，現場可以按圖索驥。而標準化程度低的房企，則存在很多模糊地方，更依賴於工程人員的發揮。
標準的形成，往往是自上往下推動，再由下往上迭代。一線工程人的實踐經驗，是工程技術及管理標準迭代升級的依據。另外，集團和區域的標準和制度，具體到每個項目上，還是需要結合屬地化特徵進行調整。這也是一線工程崗的一種價值體現。
扮好5種角色
地產工程人需擁有三大內功
是甲方，也是乙方，是管理者，也是執行者，更是多方關係的聯結者和維護者，要在各種角色中自如切換，地產工程人就得成為“多面手”、“複合型人才”，具備深厚的功力。
1、既有全局觀又有執行力
在一個項目上，甲乙雙方的著眼點是不同的。乙方只需關注手頭的活兒怎麼幹，而甲方則是圍繞最終的經營目標而努力。
比如說，工程需要與各專業條線協同作戰，才能完成任務。這就決定了，工程人在處理事情的時，需打開思路，系統性地思考，而不是隻關注眼前的一畝三分地；在利益得失權衡上，也不能只著眼於工程線，而是要努力去協調各方達成終極目標。
舉個例子，年初開工受疫情影響，各地出現生產材料緊缺和漲價的現象。材料採購雖然是招採部門牽頭，但最終卻關係到工程能否正常推進。有些房企的工程線很早就對未來一兩個月所需材料進行摸排，與招採一道提前鎖定供方資源。
在現場的具體事務中，甲方代表是決策者；而在公司內部，工程線是執行者。執行力的高低主要體現在3方面。第一，怎麼想方設法達成節點，尤其是預售竣備和交付等里程碑節點；第二，如何把公司標準和制度落地；第三，無法解決的問題及時反饋和上報。
2、兼顧原則底線與灰度管理
幹活有施工方，驗收有監理，甲方的價值，不是事事親力親為，而是給總包和監理傳達清楚原則性要求，捋清工作重點。公司的標準和制度，項目的合約和圖紙，就是管理的依據，裡面很多底線是不能突破的。
當然，制度章程是死的，而人是活的。人本管理與制度管理往往是相斥的。資深的工程人都知道，工地上的事很多時候不是非黑即白，而是存在大量灰度空間，完全對著標準和制度，定量定性生搬硬套也是行不通的。
很多人可能都聽說過，任正非的灰度管理理念——“好的管理要允許灰度存在”。明源君認為，這可以理解為一種彈性管理，在不突破底線的前提下，允許一些合理合法的人性化管理以及人情處理存在。
舉個例子，這次疫情已被認定為不可抗力，由此帶來的工程費用和工期變化由建設單位承擔。
除此之外，疫情其實還造成一些間接影響，比如由於材料供應不足導致價格上漲，復工後勞務不足導致工期延誤，這些費用和損失都由乙方承擔，乙方可能會存在很大異議。現在乙方因為錢的問題中途撂挑子的情況比比皆是，這對雙方來說都不是好事。就如一些資深工程人說，對待合作單位需要恩威並施，合作才能共贏。
3、既要會努力又要會借力
明源君認識的一些優秀的工程人，都有幾個共同特點：
① 對工作重點很清楚。
努力不是使蠻勁。工地上的工作，件件都要去做，是永遠做不完的，高效的工作是有的放矢。比如說，搶預售階段，一定是把最多的時間精力放在搶示範區上，其他細枝末節都要適度放一放。
再如，一個項目涉及到的質量管理動作非常多，要關注的節點更多，不可能面面俱到平均用力。有地產人提出一種辦法：把公司的第三方評估表吃透，哪些地方該重點發力，其實已經很清晰了。
② 勤於覆盤和記錄。
明源君認識的一位工程經理，每天工作結束後都會做覆盤，把重點工序做法、缺陷問題、工作心得，梳理成文件存檔。一個項目做下來，就形成了一套完整的工藝技術及管理手冊了。這讓他在下一次遇到類似問題的時候，可以快速反應，不斷進步。
③ 善於借力。
用好監理。公司僱傭了監理，就該讓監理為甲方把好關，助好力，千萬不要越俎代庖。比如說，工地上的扯皮非常多，如果每件事都要你去處理，整天就糾纏在這些瑣事上脫不開身了。讓監理髮揮防線作用，扯皮先找監理處理，監理搞不定了再出馬。
向上反饋。工程上總會遇到一些你解決不了的事。不要害怕告訴你的上級，有時候在你這很棘手的事，往上走一級就迎刃而解了。比如說，軟硬兼施還是沒能讓總包配合搶工，怎麼辦？項目總把進度款申請單一簽，對方可能就興高采烈安排上人了。
有時候，反饋問題本身就是一種管理手段，而不是給領導製造麻煩。當然，前提是你已經盡力過。
