如何做一個主導型的管理者？
我們先看一個案例。
一個女孩兒跟人罵架，罵了300個回合不分勝負，且戰且退，回到家中這個時候才發現還有幾句很有殺傷力的話忘了罵出去。
一個人的大腦要把內容有條理的存放起來，否則要的時候找不著，不要的時候又滿地都是，這就叫條理性格式化。它跟管理關係非常大，你來想象一下客戶交辦一件事情，當他們打電話問我們的時候，我們要怎麼回答？我們有沒有了解這個項目這個工作進展到什麼程度？我們能不能告訴他基本的狀況是什麼？
我們來看一下工作跟進的三種境界。
第1種境界，領導問我們什麼狀況，我們可以隨口告訴他就好，你想知道什麼？現在已經進展到什麼程度了，現在已經什麼做好了，什麼沒有做好。
第2種境界，等一下我翻開跟蹤表告訴你，這個效率看起來不夠高，看起來有點斯文，有點學究氣，但是終究你要是打開本，還能夠回答的比較清楚，也還可以接受。
第3種境界，領導不好意思，等我到現場去看一下。拜託你做管理，你再怎麼做，你都沒有進入狀況，所以做管理要主導。
具體用什麼方法呢？
要進行跟蹤，管理者首先要有條理性，所以我們把工作跟進的三種境界作為一面鏡子，我們作為一個標準去比照我們相關的主管，看看我們的管理做到什麼程度，你可以想象一下，如果一個企業所有的管理者都做到最高境界，整個團隊的效率該當如何？
我要如何改變手下員工做事拖拖拉拉的習慣？
把這個工作跟蹤表拿回去，把所有的工作，無論是客戶的，還是領導交辦的，還是相關部門交待的，都把它在第一時間記下來，換句話說工作的有效跟蹤，所有的人都養成一個習慣，做工作日記本，做工作跟蹤表。你交代給手下的事情，要做跟蹤表，不然會導致員工做事拖拉的後果。因為現實當中難免會有那麼一兩件，你可能忘記交代，最後去跟他要結果，時間久了手下就會發現一個規律，你交代的事情不用急著做，你說了還不一定要呢，等到說第二遍的時候再做不遲，等到跟他們要第三遍的時候，他們才馬上做。請問你交待手下的事情，你為什麼後面不會跟他要結果呢？這就是問題的災難產生的根源，這裡面的問題出在哪裡，管理者君子一言，駟馬難追，你要對你的指令負責，手下對指令的執行負責，就像我們到一個飯店去吃飯一樣，你點的菜無論你自己吃不吃，你得買單，我們交代手下的工作，無論事後我們要不要，但是我們要跟手下把結果要回來，如果做到一半我就說不做了，這件事情真的不要了，那麼手下做了一半的那部分，我們也要承認他的勞動，該表揚，該批評，照樣要先兌現，你自己要不要是你自己的事，管理者對指令負責，員工對執行負責。
手下為什麼在你面前拖拖拉拉，非要兩遍、三遍才把事情做給你？別人這樣對待你，是因為你教會了別人怎樣對待你。
所以，由此可見工作日記本，工作跟蹤表的重要性。
管理者必須頭腦清晰，條理性要好。一個管理者如果頭腦不清晰，條理性比較差，某種意義上講是沒有資格去做管理者的，因為你不是一個優秀的中樞神經，你無法扮演這個中樞神經的作用，你就做不好一個管理者，所以工作跟蹤表，工作日記本就幫你做好了一個最佳的管理的中樞神經這麼一個作用，你不要小看工作日記本，所以接下來告訴你一個概念叫抓住風箏的那根線。
無論風箏飛到多高多遠那個線你不能捆到電線杆上去，如果捆到電線杆上風箏就會掉下來。所以管理者要學會主導，工作任務交出去了，工作的主導還在你的手上。
那應該如何主導？
文件不要輕易的丟出去，你可能會認為說這個文件涉及到某個手下或者某個別的部門，也許你就直接把文件交給他，我告訴你，你要留底或者複印備份，或者要抄寫一個工作的條目到你的工作日記本上，這就是我說的工作任務交出去了，工作跟蹤還在手上，你才能主導，你才不會說這件事情就失控了，就放任自流了，第一時間記下來這就是關鍵。
我們很多管理者在領導面前一不小心就彷彿是一個傭人，只是一個配角的概念，這個做法是不對的，傭人跟保姆有什麼區別呢？傭人是相對於主人而言的，所以他往往是一種配合參與的心態，保姆就不一樣了，保姆她是照顧孩子或者照顧一個身體不好的老人，她必須要主導，她要有主意，要抓住工作的龍頭，不能只是一個配角的概念。所以做管理者應該是保姆而不是傭人。
我們還需要強化一個觀念，叫對別人的不配合負責，這個思想對管理者非常重要，作為一個主管帶一個團隊，員工有可能不一定成熟，有可能出各種漏洞，你不要生氣，你要有預見性，你要對他們的不配合負責，沒有辦法，誰叫你是管理者呢~
