小佛爺說
很多企業之所以在創新上步履維艱，是因為將所有的籌碼都放到了一種創新範式上——捕鼠器式創新。對於科技公司而言，捕鼠器式創新通常是正確的選擇。可是那些在不太重視新技術或新技術壁壘很低的市場中的企業該怎麼辦呢？
在消費市場，創新通常是按文化創新的邏輯進行的。看看星巴克、巴塔哥尼亞、傑克丹尼、Ben & Jerry’s和維他命水的例子。捕鼠器式創新看重的是數量上的目標：在該品類當前看重的價值上超越競爭對手。而文化創新注重的則是性質方面：改變人們對價值本身的觀念，藉助這種策略，創業者就可以搶佔先機。
文化創新模式
讓我們看看藍饌（Blue Buffalo）狗糧的案例，瞭解文化創新的關鍵步驟，並解釋為何在位企業總是創新失敗。
數十年來，雀巢普瑞納（Nestlé Purina）、瑪氏（Mars）和寶潔以其強大的品牌、分銷實力、研發能力和龐大的營銷預算，在利潤豐厚的美國狗糧類產品市場佔據主導地位。然而，這三家公司都敗給了小小的初創企業藍饌。藍饌獲得了巨大的成功，最終被通用磨坊（General Mills）以80億美元的價格收購，而寶潔公司則承認失敗，將整個寵物食品部門以不到30億美元的價格出售給瑪氏。藍饌擊敗資深品牌，靠的是重塑狗糧文化。具體方法如下。
第1步，解構所在品類的文化。市場是由相應品類下所有參與者構成的信仰體系：企業、消費者和媒體。欲瞭解你所在品類的文化，就要像社會學家一樣思考。退後一步，讓熟悉的東西變得陌生。該品類中理所當然的組織原則是什麼？主導意識形態是什麼？
在普瑞納於20世紀20年代建立現代工業生產的狗糧品類之前，多數美國家庭都是用殘羹剩飯餵狗。普瑞納標準化的擠壓式狗糧被消費者所接受。到了戰後時代，該公司採用了卡夫（Kraft）、通用磨坊等食品製造商開創的大規模市場營銷技術。它的廣告展現的都是可愛的狗狗以及愛它們的主人令人心動的影像，其中暗含的信息是“普瑞納是最大、最知名的狗糧公司，所以你當然可以信任我們，我們製造的食品會讓你的狗狗保持健康和充沛的精力”。至於原料成分則鮮有提及。
這一品類的首次文化創新出現在20世紀70年代，隨著媒體對某些維生素和超級食品可以保持人體健康的大肆炒作到來。由Hill’s Science Diet和愛慕思（Iams）領銜的文化創新者倡導了一種新的科學狗糧觀念。這兩家公司為狗的生命不同階段生產了不同的產品。營銷的主要內容是，獸醫宣佈根據最佳營養科學制定了最先進的配方。這些新品牌教狗主人重視狗糧的營養價值，並用科學術語“證明”其營養價值。它們鼓勵狗主人將寵物食品的製作看成是一項複雜的科學工作，然而產品的原料成分依然隱沒在包裝上印刷的小字裡。
第2步，找到致命弱點。各品類的文化最終會發展出一個致命缺陷，而文化創新者會在這個缺陷尚未完全顯現時精確地找到它。21世紀最初十年，美國的工業科學食品文化受到了媒體及數十個反工業食品運動的嚴厲批評。狗主人開始感到類似的擔憂；他們質疑大公司生產的狗糧是否真的對寵物有好處。2007年，數以千計的狗和貓在食用了受汙染的寵物食品後死亡。狗主人開始對狗糧的實際成分產生了更大的興趣。
第3步，發掘文化先鋒。品類的轉型通常由邊緣想法和做法開啟。當品類文化出現裂隙時，文化先鋒通常會在大公司現身之前就出現。創新者會密切研究該先鋒，甚至與之合作，為其挑戰者思想找到戰略方向，讓先鋒構想得以實踐。
在此之前的幾十年裡，一種獨立於全國性品牌之外的小型“天然”狗糧亞文化已發展起來。這個領域的企業及其熱心的客戶認為，有益健康的狗糧應該模仿狗在被馴化之前吃的食物。這種亞文化的品牌在精品店和天然食品商店出售，價格不菲，營銷對象是小眾客戶，幾乎沒有去爭取大型工業科學品牌的客戶。
這些品牌推崇全成分產品和透明的供應鏈，用的全都是真材實料的肉、禽、魚以及全食的碳水化合物（紅薯、大米），而且嚴格地避免任何人工合成的東西。這種亞文化鼓勵客戶小心提防“添加物”（玉米、小麥、大豆等加工製成的澱粉）和肉類副產品。它們的包裝突出的是配料，而不是快樂的狗及充滿愛心的主人。
第4步，創造一種挑戰致命弱點的意識形態。文化創新者從先鋒那裡獲取素材，打造新的品牌概念。藍饌由康涅狄格州的一個家庭創立於2002年，在自家名叫Blue的萬能梗犬死於癌症之後，這家人開始研究寵物飲食和健康之間的聯繫。藍饌充當了天然食品亞文化的傳道者。該品牌讓狗主人將狗糧當做食物來評估。其他狗糧品牌都是寵物主人自己永遠也不會吃的工業產品。藍饌認為人們應該把控，確定狗糧含有健康成分，與家人吃的東西沒有什麼不同。藍饌寵物食品的生產原料與優質的人類食材相同，所以狗主人只要更換品牌，就可以擺脫那種新的內疚感，並表示自己已然覺悟——現在餵給狗狗的才是真正的營養食品。
第5步，展示能使意識形態戲劇化的符號。文化創新是通過以最引人注目的方式使其戲劇化的符號組合得以實現的。它們從共同配合的營銷組合中選擇符號，攻擊致命弱點，並與該品類的主導文化形成鮮明對比。
藍饌利用了天然食品亞文化的主要符號，並創造了額外的符號來表明藍饌產品跟寵物主人自己吃的食品一樣健康，只是轉變成了壓縮、便利、不易腐壞的形式。還開發了迷你狗糧：LifeSource Bits——用藍莓、亞麻籽、蔓越莓、海藻等超級食品製作的暗紫色（而非褐色）小球。該公司敦促狗主人將家人為避免慢性疾病所吃的東西與能給予狗狗同樣保護的東西關聯起來。
藍饌的挑戰發揮了作用，數以百萬計的狗主人為避免內疚，決定花遠比過去多得多的錢購買健康狗糧。他們接受了全新的價值主張：新的營養利好（健康的狗糧含有與健康的人類食品相同的成分）及新的身份利好（換用藍饌證明自己才是真正關愛寵物的主人）。
為何在位企業的反擊失敗了
儘管藍饌的戰略卓越，但該公司原本是完全沒有能力建立起身價80億美元的企業的。三家主宰市場的在位企業，原本可以戰勝這家新貴公司。三家公司全都在新品牌和產品線拓展上進行了大量投資，可是卻出局了，因為它們秉持更好捕鼠器式的心態採取措施，沒有理解藍饌文化創新的本質。
愛慕思：文化不連貫。寶潔公司認為，藍饌的優勢，僅僅是通過大肆宣揚“經過改良的新成分”獲得的。該公司認為，如果將那些成分與新產品配合，寵物主人就會選擇信任的老品牌，而不是藍饌。於是，寶潔推出了愛慕思健康天然產品（Iams Healthy Naturals），重點突出兩項藍饌的成分主張（無添加物、無人工配料），並開展了大型廣告宣傳和促銷活動。這一嘗試失敗後，該公司又試著推出了更昂貴的迭代產品Iams Naturals，將肉作為首要原料，可也無濟於事。
問題出在哪裡？這兩種產品的品牌名稱試圖將佔主導地位的工業科學意識形態與天然狗糧亞文化結合起來，結果是文化上的自相矛盾。愛慕思變成了江湖騙子。該公司的廣告宣傳活動使用的是工業科學品牌依賴了40年的相同喻義（充滿愛心的主人與精力充沛的寵物玩耍），而不是展示原料成分這一天然寵物食品亞文化中的關鍵要素。寶潔無意中用混亂的象徵意義破壞了自己的回擊。
普瑞納：目的跑偏。普瑞納也推出了拓展的產品線——Purina ONE Beyond——來與藍饌抗衡。該公司用的不是一個，而是兩個工業科學品牌名稱（Purina和ONE）出擊，在無意中向消費者暗示，這不是一種可信度高的天然狗糧。
此外，該公司決定將Beyond與某項使命綁定。它從趨勢研究中獲知，高端寵物主人更青睞綠色產品，於是決定將Beyond打造為協助拯救地球的狗糧。該公司推出了一個光芒萬丈的頌歌式廣告：“我們相信，只要共同努力，一次一隻寵物，就可以讓世界變得更加美好。”問題在於，環境可持續性與藍饌的挑戰毫無關係，藍饌挑戰的核心是營養和健康。狗主人對Beyond根本視而不見。
瑪氏：收購處理不當。受到文化創新的威脅時，在位企業的標準回應是收購具有威脅性的公司或勢均力敵的競爭對手。2007年，瑪氏收購Nutro正是這個策略。Nutro是天然寵物食品亞文化領域的一個強勢品牌，也是藍饌的一大挑戰者。這次收購成功的希望很大。然而，要讓這一舉措奏效，瑪氏原本應當改變Nutro的營銷方式，效仿藍饌去衝擊工業化的狗糧。但瑪氏可能根本沒有考慮這一行動，因為這將意味著要向自己最大的品牌Pedigree發起衝擊。瑪氏管理者做的事情恰恰相反：讓Nutro轉而使用大規模市場營銷的方式，廣告與愛慕思的廣告幾乎沒有區別。
寶潔、普瑞納和瑪氏未能明白，這是在為維持自己品牌健康、營養狗糧專家的權威而進行的生死之戰——而不是競相清理配料成分表。結果，藍饌讓數以百萬計的狗主人相信，曾經被視為過分挑剔的奢侈產品，實際上是真正愛狗人士的必需品。
陷入更好的捕鼠器心態
文化創新通常是創業者搶佔先機的策略。在位企業即使遇到很容易發現且執行起來很簡單的非凡文化機遇，也還是一次又一次地失敗。企業如若想在文化創新方面取得成功，需要避開三個陷阱。
永遠聚焦於當下。即使企業並未從這一角度思考，它們也還是自己品類現有文化的主人。企業必須精於當前的業務，將指標和計劃關注的焦點都集中於此。結果，管理者逐漸將這一品類的現狀視為不可改變的現實，然而現狀只是建立在脆弱的共識基礎之上。如果你陷在了當前的狀態裡，就很難從外部審視這一品類並找出其中的缺陷。這些意識形態上的障眼元素解釋了為何最大寵物食品企業中數以百計訓練有素的專業人士在藍饌衝擊其10億級業務時反應不足。
侷限於產品的功能特性。更好的捕鼠器範式認為，產品的功能特性是消費者看重的客觀特徵。因此，產品就被理解為把一堆特性像積木一樣堆砌起來的價值主張。於是創新就要在這一堆特性中，對消費者看重的某些特性進行改進。可是功能特性並不僅僅是積木，還可以是某種意識形態可塑的文化符號。在位狗糧企業認為，藍饌只是在提出時髦的新配料主張。可事實上，那些主張成為了藍饌檢舉項目中的“證據”，證明寵物主人一直被工業科學品牌矇蔽。
忽視身份的價值。更好的捕鼠器範式將創新視為巨大的功能性成就，忽略了許多創新的一個關鍵組成部分：消費者身份的提升問題。藍饌的消費者在交易中獲得了覺醒的狗主人地位。
1995年，克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了商業界最具影響力的思想之一：顛覆性創新。他提出了一個著名的問題：為何偉大的企業在事事做對的情況下還是失敗了？克里斯坦森的回答是：在位企業專注於用最好的產品為最苛刻的客戶提供服務，因為利潤率高。因此，新入企業就向低端的小眾市場提供簡單、廉價、“性能欠佳”的解決方案。在位企業通常會忽視利潤率低、產品“低劣”的細分市場，最後被新企業打敗。如果要將克里斯坦森的忠告變成一句格言，那可能就是“像小氣鬼一樣思考”。
不過，這不是創新者唯一的困境。偉大企業也會被不涉及新技術的創新所幹擾。在位企業太專注在當前定義的品類中勝出，未能發現其根基中的裂隙。文化創新者之所以能以謀略制勝，是因為注意尋找機會摧毀主導的意識形態，支持新的體制。因此，想要創新的在位企業要記住第二條格言：“像文化創業者一樣思考。”
關鍵詞：創新企業文化
道格拉斯·霍爾特（Douglas Holt） | 文
道格拉斯·霍爾特是文化戰略集團 （Cultural Strategy Group）創始人、總裁，曾在哈佛商學院和牛津大學任教授，著有《品牌如何成為標誌：文化品牌塑造的原則》（How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding，哈佛商學院出版社，2004年）一書。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 李源 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2020年10月刊。
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