火星時代教育成立於1994年，2017年6月30日獲證監會無條件通過，成為A股上市集團百洋股份旗下企業，同時也是數字藝術設計教育領域首家A股上市的機構。
2019年1月31日，百洋股份發佈公告稱收到火星時代創始人王琦先生希望購回火星時代100%股權的《聲明》。一時間，網上各種揣測蔓延開來。
王琦向i黑馬&火柴盒表示：“當初賣是擔心公司輸在資本上，後來希望買回來，只是希望能再獨立的發展。對創始人來說，公司就是自己的孩子。”
近日，i黑馬&火柴盒對火星時代創始人王琦進行了採訪，聊了聊職業教育的發展趨勢，火星時代的發展歷程，以及其25年的創業感悟和創業方法論。為方便閱讀，本文分為以下三個部分：
1、公司就是創始人自己的孩子
2、覆盤火星時代，從1994到2019
3、25年創業歷程，5點創業感悟
公司就是創始人自己的孩子
我們火星時代主要做職業教育，主要是數字藝術設計行業裡面的人才培訓。前段日子大火的《流浪地球》，參與後期製作的人員中有一百多名是在火星學習過的，他們畢業之後在企業裡發展得很好，很多已經做到骨幹或總監的職位。
我自己在二十年前就開始做影視製作。1994年開始創業，最早是做影視廣告和教材出版。1997年開始嘗試做過一些多媒體產品，比如用光盤演示教學過程的教材，銷量很好。那時候正版賣1萬冊，盜版能賣10萬冊，對品牌的推廣也起了很大的作用吧。
後來利用人群口碑，我又做了線上網站火星時代網。2004年那會，網站會員有100多萬，後來國家開始視聽嚴管，我們就沒再發展這塊業務了。我們的線下培訓全憑自身流量，從不過度擴張，現金流也很充分，完全靠自身業務成長，所以一直沒有拿過任何投資。
1、對創始人來說，公司就是自己的孩子
兩年前，我們突然併到A股上市公司百洋股份。
外界也很疑惑，火星時代一直不要投資，突然就被併到上市公司了，也挺激進的。並且，別人要麼借殼上市，要麼自己IPO，火星時代卻選擇併到另外一家上市公司，這個上市公司的業務也跟教育完全不是一個體系。
今年，上市公司又放出一個公告，說我現在想把公司再回購回來。不管怎麼樣，我經歷了上市，對資本市場有了更多的認識，這也影響了公司內部的運營結構。
我想將公司回購的動機和一些媒體報道的也不一樣。
賣不是因為我不想要了，買也不是因為掙錢我又買回來。起初選擇併到上市公司，我因為職教行業很多公司都被融到上市公司了，我特別擔心公司輸在資本上。後來希望再買回來，只是希望能再獨立的發展。
對創始人來說，公司就是自己的孩子。你看那些大佬們，即使退休了，公司遇到危機，還要自己跑回來去扛。火星時代就是我自己的孩子，面對日趨嚴峻的市場競爭，我希望能回購回來。
2、火星時代四大業務板塊
最開始，我們的業務以CG培訓為主，同時也會做影視製作和教材出版。到了2004年，我們確定了培訓是我們的主營業務。早期是線上網絡視頻教學，後來做線下面授培訓，但是我們圍繞的領域一直沒有什麼變化。
我們圍繞CG這個領域，分為四大業務板塊。
第一，影視特效製作。現在的影視作品，普遍大量使用後期特效，利用軟件和技術手段，把導演拍不出來、演員演不出來的鏡頭藉助電腦做出來。相關崗位培訓包括概念設計、模型、動畫、綁定、燈光、合成、剪輯等等。在中國，目前只有我們火星時代做影視特效培訓是最全面、最系統的，從前期一直到後期。
第二，UI設計。上世紀90年代，沒有互聯網的時候，我們主要教學員使用Photoshop做平面設計和廣告設計；2000年有了網絡，我們在原有課程基礎上，增加了國外最流行的Dreamweaver和Flash網頁製作教學；後來到了移動互聯網時代，我們又增加了UI+UE即交互設計的教學。因為一直在做教學內容更新，我們的教材和培訓業務一直增長得特別快。
第三，遊戲設計。遊戲是我們在2008年以後開始介入的領域，這是另一個穩定成長且有剛性人才需求的市場。遊戲公司的核心設計部門主要包括美術設計和程序設計兩個工種，火星時代的遊戲美術培訓和遊戲程序培訓相輔相成，是我們很重要的一條業務線。
第四，室內設計。這也是我們一直在做的主要教學方向之一。不僅僅是室內設計，建築動畫、建築漫遊、效果圖繪製、店面和展覽裝飾、家裝設計甚至最新的VR虛擬現實我們都教。近幾年，買房的人多了，對軟裝設計的需求增長很快，我們培養出來的學員，都是行業裡的高端設計師。
3、現在是產教融合最好的時機
在2000年前，很多大學是沒有我們這些課程的，後來大學陸續都開了這些專業，也有學校把我們的視頻拿過去教學。現在又有一些學校開始找我們合作，比如專業共建，或者二級學院。
如果和高校合作，對我們最大的好處就是獲客，會降低成本。接受過大學通識教育的學員，學習能力更強，更容易教會和進行教學管理；其次，大學的教學週期長，整體成本投入的風險也會低很多。
今年，國家對職業教育提供了更加利好的政策支持，很多大學會直接過來跟我們談產學合作。我覺得現在是最好的合作時機，所以我們成立了To B部門,專門做校企合作和產教融合。
覆盤火星時代，從1994到2019
1、1994-1999：“光盤+圖書+製作”
開始我們是影視廣告製作業務和教材業務並行。
我是做影視製作起家，當時做了個工作室，接廣告製作、電影電視特效。同時，我父母也都是老師，我也比較願意教別人。當時出版社找到我寫一些3D技術經驗方面的書，出版以後，銷量很好。於是我就把兩個工作結合在一起，一邊做影視製作，一邊寫教材書籍。
到了1996年的時候，有了光盤，我就開始錄教學的視頻。光盤和圖書最大的區別在於光盤的盜版很多，容易被大量複製。我也不在乎盜版，本來就願意共享知識。所以，那會正版可能賣1萬，盜版能賣10萬，全國瘋傳。可以說，整個90年代，我的主要業務就是“光盤+圖書+製作”。
2、2000-2009：“圖書+網站+培訓”
第一次分水嶺出現在2000年。
2000年的時候，我們把圖書業務作為了主營業務。我們在這個領域，有絕對的競爭力。那時候，我經常參加教育部組織的活動，校長、教學主任過來探討怎麼開專業，我就作為專家去給指導。之後，大學陸續開很多專業。一開專業，就需要大量的教材。
2000年的時候，公司的規模也就十來個人。那時候我的人力成本很低，大部分圖書是我自己開發。我也參考過臺灣的施威銘工作室，他們出版了很多優秀的圖書，但做了一年多，不是很成功。設計圈子裡面有工作經驗的人，寫作能力都不是很強，別人寫的東西跟自己寫的完全不一樣，有時候改別人的東西，還不如從頭寫一遍。
雖然那時候嘗試過很多，書賣得也還可以，但我覺得未來的發展不是我想象的那樣明確。
2000年那會互聯網開始興起，我當時做了一個網站作為書籍的售後服務平臺。最早就是個留言板，然後改成了BBS。後來有了視頻網絡教學，我找了很多行業精英來給我們錄課，播放量能達到千萬量級。2003年的時候，全球網站排名，我們是1500名以內。當時的會員有100多萬，同時在線峰值有近10萬人。
到了2004年，我們開始做線下的培訓。大家都想學習更高的東西，我們說那就嘗試著做培訓，先做短期培訓，一個月週期的課程。2004年一直到2010年，我們沒有投一分錢廣告，全靠網站自有流量。
我們是最早開始基於產業做的培訓班。現在滿大街都是類似於室內效果圖培訓的培訓班，但那個年代沒有，都是基於軟件工具的3ds Max培訓班或者Photoshop培訓班。
我當時就認為得以產業為導向。所以，一開始建的時候，我們就做了室內效果圖班、廣告班等等。那時候開了4個品種班，剛開始規模很小，4個教室都是地下室，一個班大概30人，學員從全國各地飛過來學習。
那個時代就是這樣起來的，我們成長得非常快。第一年營收就是百萬級的，兩三年以後就是上千萬級。第一年，我們只租了個地下室4間教室。第二年，就把二層和一層的一半都租了下來。第三年，又租了四層、五層、六層……最後，那個樓被我們佔了一半多。後來，整棟樓的電量甚至會被我們經常用得跳閘。
2007年又是一個分水嶺，那時候，我們的快速發展也遇到新的瓶頸。
那時我去到臺灣參觀學習一些IT培訓機構。它們都是分店連鎖管理，有內部的管理系統、銷售系統、教學系統，對我影響挺大。我又去了美國、加拿大的大學學習，看他們的課程怎麼設置，環境怎麼設計，以及用什麼設備。
我當時研究得非常細，回來我的文化價值觀就改變了。我貼了一個標籤，寫了一個自己都不太相信的目標：做全世界最好的數字藝術學院。
我回來研究了一下，覺得中國的工業發展比國外滯後了一點。在那個時代，美國的現在就是我們的未來。所以只要把國外的拿回來，就有前瞻性。我們當時把課程重新做了升級，全部改成大課，從1個月的短期班，全部改成8個月的長期班。同時又都定位在某一個崗位上，而不是粗略地定位在某一個產業上。
當時的壓力也很大。先於中國的CG工業發展也不一定是好事，國內影視工業的分工還沒有國際上那麼細，學生都不知道出來能幹嘛。所以，當時我們招生是個壓力，還有老師也不好找。反正最後也熬過來了。
我的收穫就是，如果想快速發展，就得有核心競爭力，要跟別人有個量級的差。在當時，我們的核心競爭力就是課程設置。開始沒有人敢像我這樣開行業定向短期班，他們只能開那種軟件技術班。等他們開始開行業定向短期班的時候，我們又改成行業定向長期班。等他們又跟著我們學的時候，我們又細分成崗位定向班。
我就把自己想象成一個學院，當時我們對標的那個學校在美國有40多個分校，每個分校大概有1000多個學生，當時做得很大。現在我的理想已經實現了，我們已經超過它了。
3、2010-2019：佈局地方分校，採用雙師模式，線上線下融合
2010年，我們在上海開了第一個分校。
原來我覺得控制不了品質，就不開分校了，而且北京有足夠大的市場。進入上海市場，沒別的原因，就是發現我們的很多學員被截留了。從外地來的學生在減少，北京周邊的多，上海周邊的就被本土機構截留了。
當時我們北京這邊是10000多平米，因為招生好，心態就膨脹了，當時在上海張江的園區，每平3塊多錢，北京才1塊多錢，還是直接租了6000多平米。而且我們在北京不用投廣告，到了上海，認知度沒有北京高，也開始投廣告了，同時還組建了銷售團隊，結果並不理想。我們在上海咬著牙挺了三年才成長起來。
後面就有經驗了，每次去一個地方，先做小的，慢慢長大。
一直到2014年左右，我們第二家分校才在武漢開。當時正好有人對武漢比較熟悉，我們也分析，武漢高校很多，有100萬大學生。這次我們也謹慎了，我們先租了一層樓，十二、三間教室，一共大約1500平米。而且談的價格也比較低，還有免租期各種各樣的優惠。
在武漢還有一個創新，就是我們試著採用O2O的遠程直播技術。於是，我們在武漢不需要主講老師，只需要輔講老師，也就是現在炒得很熱的雙師模式。後來我們各個分校全部採取這種模式，一直用到現在。包括上海，開始面授，後來武漢試點成功，也改用了雙師O2O模式。
我們的雙師模式很少用投影，因為投影的色彩損失很嚴重，不符合美術教育。所以我們都是採用切屏。我們當時一鍵切屏就做到了全國切，北京的老師說現在切屏了，全國幾千人全部切換，幾乎沒有延遲。
截止到現在，我們一共在13個城市有15個校區，最近這兩年很少再拓展新的校區。最近嘗試開了第一家合作的內蒙古呼和浩特分校，原來我們想無限制地接近客戶，但現在線上教育的發展，越來越被客戶接受了。線下再怎麼接近客戶，也不如線上接近。
我們真正把線上作為一個利潤中心是2016年。在很早之前我們就有線上的部門，我們之前做光盤的部門後來就轉成了線上教育部門。2012年左右，網上視頻管得特別嚴，都需要視聽許可證。在最嚴的時候，我就認為國家不太支持這些，就把網上視頻關掉了。所以，我們後來的在線教育是比別人晚的。
後來再做線上教育，我們也開始研究直播課和錄播課哪個更好，研究線上和線下哪個好。我們研究發現，國內做線上教育的很多。但大家也做得特別痛苦，因為收不到錢。線上賣幾十塊幾百塊可以，想幾萬塊錢是很難的。
這時線下就有很多好處。首先，學生信任度會增加，有點實體店就比較放心，也願意交錢。其次，他們也可以選擇線下的環境學習。
那麼，按整體教育的發展趨勢，肯定是線上的比例越來越大；但如果還有線下，這就是一個巨大的優勢。所以在去年年末，我把線上教學和線下教進行整合，發佈了全新的全場景學習系統。這個新產品打破了線上和線下教學的壁壘，學生可以根據自己的時間安排，在面授、在線和離線三種授課形式中靈活選擇，基本可以滿足市面上所有受眾的學習需求。
25年創業歷程，5點創業感悟
二十五年的創業經歷，以及近幾年的各種嘗試，讓我收穫了很多經驗。
1、不著急，不圖快，不要追風口
凡是我做的過激行為都是因為太著急了，希望一夜之間把問題解決掉。應該6個月解決的，別希望1個月能解決。這也是創始人心態的問題，不能著急。有時候外面市場一忽悠，人就跟著著急了。
比如用人。去年我通過獵頭公司面試了很多人，空降來很多人。最後成功的少，大部分都是失敗的。原來我是希望來一個很優秀的人把現存的一個問題給解決掉，後來發現挺難的。因為對於崗位的定位和問題自己都沒想清楚，希望一個人來了就能把所有東西都解決掉，是不太可能的。
你尋找一個人，就得花一兩個月的時間。招進來，磨合還得花兩三個月的時間。這時候可能就有50%的概率是成型的，然後他就可以發力了。
用人不能急，要慢慢地精挑細選，磨刀不誤砍柴工。真的得多磨刀，就是忍著這個業績不行，也得去磨刀去。這就是我現在的經驗總結，否則的話，你永遠都是在失敗的漩渦裡面去周旋。
當員工不再適應企業的成長節奏和需求時，一定要考慮更換合適的人。管理者經常會困惑這個部門為什麼沒做好？業績為什麼沒做好？然後就開始分析，市場不好、歷史不好、員工不好……當然覆盤是有用的，但這麼分析其實沒太大意義，最後發現這種分析往往是沒有結果的。你可以不用去一遍一遍地分析原因，很浪費時間，也沒有結果。就是要換更合適的人，換到合適為止。
現在大家去創業都是拿投資人錢去創業，我們當年都是自己掙錢來創業，沒有人借給我，就是全憑自己幹。我們一分錢融資都沒有，上市也是併購型的，沒有融資。我是金牛座，說實話就是我不想欠錢。所以永遠都是要安全，掙多少錢，花多少錢。
現在回憶起來，這些年的小失敗或者說犯錯誤，要不就是圖快，要不就是膨脹，要不就是著急。凡是這些情況下，做的策略都是錯誤的。上海開分校是膨脹了，最近兩年就是有些著急了，市場又不好，內部也各種變革，很累很忙。
現在，我們就踏踏實實按照自己的時間表和節奏來做事情。外面在喧鬧，什麼風口，什麼危機，我們現在都不花精力聊那些。我們很簡單，就要務實。現在我們企業價值觀就是：專業、責任、務實、高效、熱情。
2、職教最大的挑戰來自行業的不確定性
我們自己本身已經做得很好的，最大的挑戰或者不確定性是行業週期。
比如，去年范冰冰事件影響到了影視，遊戲版號影響到了遊戲，房地產不振影響到室內設計，移動互聯網遇到瓶頸，APP不熱了。一家企業戰勝不了行業大勢。
但是我永遠相信娛樂業是會大發展的，你看年初《流浪地球》火了，最近的《復聯4》又火了一遍，影視行業又在復甦。過了那陣風，最近又熱了，各種機構想找我們合作。遊戲現在版號一發，也沒事了。所以，我們覺得還是要把自己公司的管理做好。
3、目標感對於公司管理格外重要
最近我們越來越覺得目標是最重要的。
比如之前我們公司的整體推動力的績效考核方案都是KPI，現在我們做的是全員目標導向的OKR。現在是全員學習，全員改進，統一目標。讓大家的目標清晰統一，然後分解下來。
過年的時候沒事，我玩了下以前最喜歡玩的一款遊戲《三國》。在玩遊戲的過程中，每完成一個小目標都有愉悅感，目標設定很重要。
我也把它借鑑到公司裡。你給員工一個全年大目標，他就失去目標了。一定要給他一個一週的小目標，最好是一天的小目標，這樣才有意思。上班跟遊戲一樣，能清晰地看到，他就會去努力。
4、適當放權，讓分校既背教學也背業績
今年我們改了績效，改了組織結構，還在改讓工資透明。目標統一，不是因為你強，就給你設高目標，你弱就給你設低目標。統一這個崗位就這麼多目標，強就多拿錢，弱就少拿錢。
我們公司原來的組織結構是矩陣，分校的管理者管理分校的同時，總部部門也實現對全國各地分校部門的管理。比如，財務管財務，人力管人力，校舍管校舍，教學的每個科目也都要管，這樣很複雜，但是也安全。
但這個管理模式的缺點就是地方能動性比較差。
今年我們這個模式沒大變，但增加了一個財務單元的表，把每個分校都獨立成財務單元。每一個分校的負責人，直接扛業績，然後扛利潤。原來他們只跟KPI指標掛鉤，比如學生滿意度什麼的。這就導致學生滿意度很高，但經營指標不高。
所以我們現在做了考核體系改革，把單一考核調整為雙向考核，即財務指標和教學指標，一個考核數據，一個考核質量。不管是業務崗還是教學崗，都要考核雙向指標，當然也不是一刀切，業務崗和教學崗所要求的完成額度和指標比重是不一樣的。
現在有個最大的好處，分校都變成了一個一個獨立的實體。一個分校能盈利多少，完全取決於它自上而下的管理和經營狀況。
5、沒有一種教學模式會消亡，恰當結合是最好的
有人的無人的，線上的線下的，各種教學模式我們都做過了。我現在覺得，最好的就是把它們組合在一起。沒有事情光靠一種方式就可以做到絕對，我們現在還有內部教材，開發給學生用。然後線上線下整合，學生只要買我們的課程，兩者都可以自由選擇。然後我們還有離線版本，沒有網絡也可以學，我們叫場景三合一。
沒有一種教學模式會消亡，恰當結合是最好的。
今年，經濟大環境依然沒有確定性，我們還是埋頭做好自己的工作，以前犯的錯誤不會再犯，團隊經過幾輪的汰換，無論能力還是狀態都變得更加優秀。再加上組織結構和績效的調整，每個人的主動性都被積極調動起來了。面對各種不可測的挑戰，我們一如既往的小心謹慎前行，當然也期待著經濟和行業的走好。
