僵化的詳細長期計劃（根據消耗的預算跟蹤進度）正在敏捷組織中迅速成為對過去的褪色懷舊記憶，這由預測和非靜態路線圖代替。定期在這些可視化文件前聚會，您將能夠學習、共享並觸發重要的對話，解決依賴性並邀請服務型領導的行為。使您的OKR和預測計劃共存！
在這個博客中，我想給出帶有可視化示例以及伴隨的重複儀式。可視化和伴隨的儀式可以共享進度，並確保持續解決和減輕障礙和依賴性。它還將預測變成對話（與被視為承諾的項目計劃中捕獲的固定估計相反）。
參與團隊回答的核心問題是：
敲黑板 - 劃重點（譯者注）
*"您是否有信心在本季度末之前完成關鍵結果？"*
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如果您不熟悉OKR，目標和關鍵結果的概念，則可以將目標視為"讓我們對這一領域/問題/需求加倍研究"，而關鍵結果則視為"讓我們完成這一特定影響/結果/目標/交付成果"這將推動我們朝著目標邁進。" 對於每個季度，目標數量通常限制為3-5。每個目標依次具有3-5個關鍵結果。常見的指導原則是，平均而言，您應該以關鍵結果的70％成功，即以30％失敗，這是正常的並且可以接受。該準則可確保我們設定大膽的目標，並避免安全起見。為什麼？好吧，如果我們懲罰成功率不到100％的事情，我們最終將優化軍閥制度。
OKR白板站立會議
當2017年重新引入OKR時，我曾在Spotify擔任敏捷教練。我所工作的部落（認為半自治部門）不希望OKR成為PowerPoint中的靜態幻燈片，而該幻燈片很快就被人們遺忘了，但是在生活我們可以隨時"計劃"，以找出如何互相幫助。
與其以數字演示形式總結部落的集體協作的OKR，我們將它們（OKR）寫在一塊大白板上，該白板在所有團隊旁邊的走廊上非常醒目。每兩週一次，我們進行OKR白板的站立會議。希望加入的每個人都受到歡迎，但我們要求每個團隊（八個團隊）至少有兩名代表參加。
會議的例行很簡單。我們走上了白板，一次實現了一個目標。對於每個目標，我們都會大聲讀出關鍵結果的措辭。提供該關鍵成果的工作團隊簡短地分享了進展並宣佈了他們的信心水平。會議持續了15至25分鐘。
置信度
對於每個關鍵結果，相關團隊都回答了以下問題：
*"您是否有信心在本季度末之前完成關鍵結果？"*
綠色自信的笑臉 --完全自信這會發生。我們可以準備市場營銷活動。
橙色擔憂的笑臉 --我們可能做不到，應該提醒利益相關者。
紅色悲傷的笑臉 --沒辦法。這不會在本季度內發生。不過，我們仍在努力。
檢查 --完成。已交付。做完了。
停止 --我們已停止進行此工作（...由於優先級的改變或關鍵結果本身已變得無關緊要）。
每個關鍵結果下方都有6-7個框（取決於該季度中發生了多少個兩週的週期），每個OKR白板站立會議都用掉一個框。當我們進行第三次站立時，我們填寫了第三個方框，依此類推。這種方法使我們對我們的信心水平有了歷史的認識。
如果有幾個團隊提供相同的關鍵結果，那麼他們每個人都分享他們的進度和信心水平。但是，最悲觀的置信度是框中顯示的置信度。
提供關鍵結果的團隊名稱以方框下方的小文字表示。
實際上，我們有第六個符號-？問號表示"我們還不知道"。有時事實證明這是現實，他們真的不知道。但是對我來說那很奇怪。如果團隊不確定自己是否有決心在OKR週期內實現目標，那麼如何使團隊"致力於"關鍵結果？但是事實證明它很有用，因此我們使用了它。
關鍵對話觸發器
但是，重要的不是信心笑臉本身的更新-重要的事件是當笑臉的顏色從上次OKR白板站立起改變了顏色。
這些變化是重要對話的關鍵觸發因素。綠色的笑臉變成橙色或紅色的笑臉時，我們暫停下來，直到我們共同弄清楚如何採取行動後才繼續進行討論。房間裡誰能幫忙？會議室中的誰可以將需要幫助的團隊與可以幫助的人聯繫起來？我們需要提醒利益相關者嗎？誰提醒利益相關者？要改變置信水平嗎，需要做什麼？等等。
僅在決定了至少一項有力措施（有可能推動我們前進）之後，我們才進行下一個關鍵結果。
即使每個團隊每天都儘自己最大的努力來減輕障礙和解決依賴性，但OKR白板站立會議提供了一個反覆出現的機會，可以將問題升級為需要擴大支持的朋友和領導者組織。
慶祝完成
當有人宣佈他們完成"關鍵結果"並在框中打勾時，我們顯然以雷鳴般的掌聲慶祝。
服務型領導的機會
最初，一名敏捷教練協助OKR白板站起來。在前幾次的站會中，三個部落首領都沒有找到時間來參加。但是在第四次站會，其中一個部落首領加入了。
在幾分鐘之內，我相信他意識到這是一次千載難逢的良機，可以閱讀所有團隊的脈搏，對進度進行彙總並提供有益的服務型領導行為。他可以提供建議（在被問到時），為團隊面臨艱難的選擇時提出前進的道路，並由於他或她的廣泛網絡而提供幫助，將需要的團隊與利益相關者和組織的其他部門聯繫起來。
下一次OKR白板站立會議，所有部落首領都作為觀察員參加了會議，準備在被要求時提供幫助和支持。很快他們甚至輪流為儀式本身提供幫助。
OKR白板審查會議
當季度結束後，我們聚集在一起參加OKR白板審查會議。我們回顧了已完成的關鍵結果，並討論了未完成的結果。我們能學到什麼？在下一個OKR週期中，我們可以帶些什麼？我們如何改善可視化和OKR板站立狀態？
完成百分比
在第二季度，我們運行OKR白板站立會議，我們添加了一個方面來嘗試使進度更新更加完整。對於每個關鍵結果，相關團隊不僅回答他們的信心如何，而且還估計到目前為止他們已經完成了多少工作。（譯者注：這個百分比慎重加）
我們為什麼要這樣做？好吧，我們覺得我們缺少故事的一部分。我們瞭解到，有時即使有些團隊只是猜測自己已經完成了10％的工作，他們還是感到超級自信。有時，即使90％的工作都完成了，團隊也感到非常悲觀。在某些情況下，這是非常有用的信息。
組織內傳播
當下一個OKR週期的時候，我們進行OKR白板後續行動的方式已在內部傳播。令我們感到驚喜的是，幾個部落抄襲了我們的方法。
當某種東西傳播並在內部進行時，這是工具/技術/方法有用且有價值的最好"證明"。
可能的變化
如果這種方法對您有所啟發，但您在團隊或部門中未使用OKR，則此方法有許多變體，仍將靜態預測轉換為持續對話，從而觸發重要對話。
預測撲克計劃
如果假設我們正在處理解決一系列特定問題或完成功能之前無法交付產品，那麼我們可以要求團隊成員逐個猜測
*"多少周/每次衝刺可以完成我們需要達到X？"*通過在便利貼上寫下他們的猜測。
刪除最悲觀和最樂觀的投票，並在白板上寫下剩餘的範圍。如果估計範圍不會每週減少一週，那麼您就有機會討論可能採取的措施或緩解措施。
截止日期置信度
有時我們需要應付一個固定的期限。也許我們的機會窗口有限，或者也許我們必須在特定日期之前滿足法律要求（例如GDRP）。然後我們可以問團隊
*"我們在日期Z之前完成X的信心如何？"*
可以用五個手指進行投票。一根手指代表超級悲觀，五根手指超級樂觀。三根手指可能意味著緊張。如果信心沒有每週增加一次，我們將討論需要做的事情或擺在我們面前的選擇。
版本的猜測
一些團隊會持續交付，但仍需要與利益相關者和客戶溝通進度和期望。他們從產品待辦列表中拉取工作加入到Sprint中。
可視化預測的方法是在Backlog中添加兩行（例如，使用膠帶）。
每個Sprint Review團隊的成員都會問自己兩個問題：
*"我們對在接下來的四個衝刺中交付多少產品列表條目充滿信心？"*
*"在接下來的四個衝刺中，我們還能提供多少呢？"*
繪製一條路線以可視化我們有信心我們將完成產品列表的工作。繪製紅線以可視化樂觀範圍。
如果團隊使用故事點來估計其用戶故事並保持歷史速度記錄，那麼這無疑是對團隊猜測工作的重要投入。
當然可以將"四個衝刺"的時間範圍替換為"接下來的兩個月"或其他適合團隊的時間。
結論
不要將您的估算、計劃或預測製作成靜態的數字文檔，而該文檔應位於雲文件夾的深處。一定要可視化，使它可見，可訪問。經常聚集在可視化文件的前面並共享進度，更新預測並討論如何幫助您減輕障礙和解決依賴性。使其成為共存。
這不是火箭科學。這是一個簡單的健康習慣。
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作者： Jimmy Janlén
譯者： Bob Jiang
原文鏈接
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- forcast
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