作者/任正非
來源/心聲社區
任正非對外部說：“如果有一天員工不需要我了，聯合起來推翻我，我認為是好事。我認為這恰恰是企業成熟的表現。”
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一、80後、90後是有希望的一代。
1.蓬生麻中，不扶自直。社會上有一種擔心，認為現在的80後、90後大多是獨生子女，他/她們的生長環境更優越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調自我、不願遵從權威，他/她們的職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，他/她們將更難管理。
我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80後、90後也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權威的批判精神，只要引導得好、管理得好，將更富創新性。這恰恰是華為在互聯網時代持續有效成長所需要的。
用什麼樣的價值觀就能塑造什麼樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨幹都是80後、90後，特別是非洲疫情地區及中東戰亂地區，以及阿富汗、也門……活躍的奮鬥華為人中，80-90%是80後、90後。有些已成為國家代表、地區部總裁。
所以，真正的挑戰還是華為的核心價值觀能否真正制度化，真正融化在各級幹部的血脈中，從而構建起一個奮進的、強壯的、包容的企業文化氛圍，使得新加入者不論其動機如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮鬥者隊伍。
這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。
2.美國是最自由化的國家，而美國軍隊是最守紀律、最自強不息的組織。從而塑造了美國一代又一代的傑出領導人、企業家，有1/2的總統、企業家出自軍人。這說明紀律和自由是可以並存的，是相輔相成的。沒有紀律的自由就是無政府主義，沒有自由的紀律就是盲從和奴性。而使紀律和自由相輔相成的關鍵，是理想和信仰的共同性。
中國的先哲孔子，認為人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這不就是自由和紀律並存的最佳狀態嗎？所以，華為對幹部員工的要求就是：有理想，守紀律。
3.華為通過“力出一孔，利出一孔”，有沒有可能塑造一個有組織、有紀律、有理想的隊伍呢？實踐結果是正向的。
“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高級幹部和骨幹員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產業的前列，使我們獲得了更大的自由和發展空間，我們未來還會繼續堅守這兩條紀律和原則。
企業的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創新，迎難而上。這就是“力出一孔”。
我們為什麼要求高級幹部和骨幹員工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅，不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級幹部和骨幹員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結成利益和命運共同體，使幹部聚焦在工作上。這樣的隊伍才有最強的戰鬥力，而這種最強的戰鬥力必然會轉化為公司的效益，從而使幹部員工的收入超過業界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性循環。“利出一孔”還為了杜絕公司內部的腐敗。
所以，“力出一孔，利出一孔”是我們塑造有理想、守紀律的幹部隊伍和員工隊伍的宗旨。
4.從肯定大多數優秀員工開始，以激勵落後者。
我們做了一個正確的假設，就是正確的價值觀引導下，大多數人是會力爭上游的。我們實踐以結果導向來考核員工，去除學歷、素質的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利於激發員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。那麼，這對於那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背後的假設是，你有高素質，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。
再有，我們還在不斷擴大先進員工的人數和比例。每年獲得金牌人數佔總人數5%，明日之星獎牌佔20%，每年大約已有4萬～5萬員工獲獎。我們的方針是，使先進員工成為多數，而不是少數，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落後的員工加倍努力，進入先進行列。
我們對先進員工也不是隻發個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區工作過並獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利於調動廣大員工到一線和艱苦地區工作、爭當先進、保持先進的積極性。
5.允許大多數人快樂地度過平凡一生，但貢獻必須大於成本。
對於普通員工，只要完成上級下達的任務和本職工作的目標，只要他們個人的貢獻大於成本，公司不干預其工作之外的生活，樂見他們快樂地度過平凡的一生。如果不甘平凡，那些想擔負重任的管理者和有志於擔負重任的骨幹員工，公司要求他們要有使命感和責任感，要像先哲孟子所言：“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為……”機會偏愛有準備的人。有志者事竟成。
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二、“堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的價值觀來建設組織、選拔管理者。以自我批判來作為糾偏的工具。
1.我們奮鬥的目標是為客戶創造價值。不能為客戶創造價值的流程是多餘流程；不能為客戶創造價值的組織是多餘組織；不能為客戶創造價值的人是多餘的人；不能為客戶創造價值的動作是多餘的動作。從而使管理簡單化、考核簡單化，組織精幹、執行力強，效益高。
2.人性化的驅動工具。主、客觀兩部發動機，主觀為自己而奮鬥，客觀為客戶、為國家、為社會。通過利他來利己，引導華為的管理者開拓自己的視野、敞開廣闊的胸懷。通過利他，管理自己人生的更高目標。通過利他，使自己的人生，使自己的家庭更快樂，更幸福。
3.我們對高層領導的選拔遵循“猛將必發於卒伍，宰相必取於州部”的原則。我們對高層領導的選拔，要看其是否有基層和一線工作經驗，是否在一線和艱苦地區工作過並有過良好的表現，是否有在業務單位獨當一面的任職經歷並取得過優秀業績。這就是中國古代先哲韓非子所說的“猛將必發於卒伍，宰相必起於州部”的原則，之字形成長原則。
社會上有人質疑華為的接班人問題，我認為，只要我們堅持這樣的高層領導選拔原則，就會有大量德才兼備的、勝任的、孚重望的接班人產生，華為的事業就後繼有人。
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三、不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量。要有戰略耐性。
1.厚積薄發。近年來，每年投入上千億（人民幣），（500億研發，500～600億市場、服務費用），持續28年攻擊同一城牆口，密集投資，（範弗裡特彈藥量）。終於在大數據傳送上，走到世界前列的隊伍中來了。應用壓強原則，針尖般的突破。
2.二十多年來抵制誘惑是企業最大的困難。華為這麼大的隊伍及力量，隨便攻擊一個目標，容易獲得成功。從而容易誘使年青的主管急功近利，分散攻擊的目標。公司內部一直在為聚焦到主航道上來矛盾重重。
怎麼使我們的高級幹部主動抵制偏離主航道的利益誘惑呢？就是要樹立公司的遠大目標，樹立成為世界產業領導者的宏偉目標，以實現公司遠大目標作為高級幹部的個人目標，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的遠大目標。
我們堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。堅持戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上的方針。
3.成功不是未來前進的可靠嚮導。成功也許會成為負資產。過去的成功不意味著未來的成功，過去的成功經驗是我們的寶貴財富，但是經驗如果不能上升為理論，不能抓住成功經驗的本質，就有可能使我們陷入固步自封的窘境。無數實踐證明，在高技術產業，成功是失敗之母。
沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；
沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。
華為正處不知未來信息社會是什麼結構、前進的方向困惑的時期。
