華為人力資源管理2.0的目標是，實現由不信任管理體系向信任體系的轉變；建立統治與分治並重的分佈式管理體系；平衡精神激勵與物質激勵兩個驅動力；打造具備戰略洞察能力與決斷力，崇尚戰鬥意志、自我犧牲和求真務實精神的幹部隊伍。
任正非是怎樣管理自我批判的
2018年3月20日，華為《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》明確提出：“人力資源管理是華為商業成功與持續發展的關鍵驅動因素”，並系統地闡述了華為人力資源管理的基本出發點、人力資源管理的堅實基礎和人力資源管理的理念與實踐體系。
前面已經解析了華為人力資源管理的2個基本出發點、華為人力資源管理的3個堅實基礎之“構築公司核心價值觀底座”，接下來將解析華為人力資源管理的3個堅實基礎之“形成自我批判糾偏機制”。
本文解析的主題：“形成自我批判糾偏機制”，華為《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》是這樣描述的：
“過去的成功不是未來的可靠嚮導。
將自我批判打造成組織與個體自我糾偏的機制：燒不死的鳥是鳳凰，泥坑裡爬起來的是聖人。”
華為在成長髮展過程中，逐步形成並堅持踐行以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀；長期堅持自我批判則是華為的糾偏機制，能夠確保各級組織和員工個體始終踐行核心價值觀、而不會偏離核心價值觀，確保實現華為商業成功與持續發展。
“只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。
自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。”（2008年9月2日，任正非在核心網產品線表彰大會上的講話：《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》）
一 、逐步認識自我批判
任正非是一個具有強烈危機意識和自我批判精神的企業家，華為正是在其以身作則的帶動下、堅持不懈的推進下，逐步形成了自我批判的精神、持續完善自我批判的制度，保證了華為始終在正確的道路上成長髮展。
1. 具有自我批判能力
1998年，創業十年從幼稚走向成熟的華為開始明白，企業長治久安的基礎是核心價值觀被接班人確認、並且接班人具有自我批判能力；華為的接班人並不是狹義的高層領導接班人，而是廣義的每件事、每個崗位、每個流程的接班人，即華為大多數主動要求積極上進的員工都需要具備自我批判能力。
“經歷了十年發展的華為，開始從幼稚走向成熟。開始明白，一個企業長治久安的基礎，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能力。
華為公司從現在開始一切不能自我批判的員工，將不能再被提拔；三年以後，一切不能自我批判的幹部將全部免職，不能再擔任管理工作。
通過正確引導，以及施加壓力，再經過數十年的努力，將會在公司內形成層層級級的自我批判風氣。
組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。
成千上萬的各級崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會使企業的紅旗永遠飄揚下去。”（1998年，華為人報，任正非）
2. 如何進行自我批判
2000年，華為系統地闡述了為什麼要進行自我批判？如何進行自我批判？以及如何把握好自我批判的尺度，避免過猶不及地造成傷害、或者形式主義地走過場。
一方面，自我批判不僅可以幫助員工克服不良習氣，製造出國際高水平產品；自我批判還可以幫助企業持續改進管理水平，為客戶提供低成本、高增值的服務，使得企業能夠更好地成長髮展；
另一方面，員工開展自我批判需要實事求是，既不能過度批判破壞秩序、又不能搞形式主義走過場；組織通過自我批判進行變革，寧可保守一些、也不可太激進，不是為全面否定而批判、而是為優化和建設而批判，目標是要提升公司核心競爭力。
“中國人一向散漫、自由、富於幻想、不安份、喜歡淺嘗輒止的創新。不願從事枯燥無味、日復一日重複的枯燥工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量。不能像尼姑面對青燈一樣，他們冷靜而嚴肅地面對流水線，每天重複數千次，次次一樣的枯燥動作。
沒有自我批判克服中國人的不良習氣，我們怎麼能把產品造到與國際一樣高水平，甚至超過了同行？
他們這種與自身鬥爭，使自己適應如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司佔有市場打下了良好基礎。如果沒有這種國際接軌的高質量，我們就不會生存到今天。
我們的管理系統，是從小公司發展過來的。
從沒有管理，到粗糙的管理；從簡單的管理，到IPD（集成開發）、ISC（採購供應鏈）、財務的四統一、IT的初步建設。
公司正在走向國際接軌，如果不是不斷地自我批判，那位領導制定的管理動不得；某某領導講的話不能改；改動一段流程觸及哪些部門的利益，導致要撤消××崗位，都不敢動，那麼面對全流程的體系如何建設得起來？
沒有這些管理的深刻進步，公司如何實現為客戶提供低成本、高增值的服務？
那麼到今天市場產品競爭激烈，價格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理系統天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進步的社會里生存下去。
…
我們也要告誡員工，過度地自我批判，以至破壞成熟、穩定的運作秩序，是不可取的。
自我批判的不斷性與階段性要與周邊的運作環境相適應。我們堅決反對形而上學、機械教條的唯心主義，在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右。
儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，常變革，內、外秩序就很難安定地保障和延續；不變革，又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。
改革，究竟改什麼？是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的程序應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。各級領導一定要把好這個關，寧可保守一些，也不可太激進。”（2000年9月22日，華為人報，任正非：《為什麼要自我批判 — 在中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹大會上的講話》）
3. 自我批判的重要性
華為在成長髮展過程中，越來越認識到自我批判的重要作用，是方向大致正確的重要保證。
2008年，華為提出自我批判是一種武器、也是一種精神，自我批判不是自卑、而是自信，因為只有強者才會自我批判、也只有自我批判才能成為強者。
“20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。
如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。
沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；
沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；
沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的侷限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；
沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍佈的泥坑陷阱中；
沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；
沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。”（2008年9月2日，任正非在核心網產品線表彰大會上的講話：《從泥坑裡爬起來的人就是聖人》）
2017年6月1日 ，任正非在上海與中國地區部代表及主管座談時總結說：“我們勝利的兩個基礎：一是方向要大致正確；二是組織要充滿活力。”並確定了自我批判是方向大致正確的重要保證。
“方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。”（2017年8月7日，任正非在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話）
華為在逐步加深對自我批判認識的基礎上，越來越堅定地從組織和個體兩個層面踐行自我批判、打造糾偏機制，確保華為在大致正確的方向上成長髮展。
二 、踐行組織自我批判
華為堅持踐行自我批判，既是公司發展方向持續保持大致正確的糾偏機制，也是公司發展機體持續淨化和進化的有效機制；華為踐行組織自我批判，主要體現在客戶需求導向、打造藍軍機制、持續管理變革、開放心聲社區等四個方面。
1. 客戶需求導向
創業初期的華為並沒有深刻認識到以客戶為中心的重要性，而是本能地以自我為中心，堅持技術導向打造核心競爭力。
2002年，華為戰略性地錯過了曾經風靡一時的小靈通，豪賭3G技術卻遲遲沒有結果，進入了華為的冬天、瀕臨崩潰的邊緣；極其善於總結反思與自我批判的任正非，很快就找到了正確的應對之道：從技術導向轉向客戶需求導向，終於牽引華為走出了冬天。
“過去公司長期是技術導向，我們做了一個產品，就對客戶說多好多好你來用，但是我們又是以多少次失敗而告終。
現在我們一定要搞清楚客戶需求才是我們產品發展導向。我們發展企業的目的是什麼？就是為客戶服務。
為什麼要為客戶服務，只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。因此，產品的技術導向是充分滿足客戶需求。”（任正非，2003年5月25日，華為管理優化報《在理性與平實中存活》）
2. 打造藍軍機制
為了確保始終走在滿足客戶長遠需求的產業和技術正確方向上，華為在公司戰略與發展委員會下設了一個特殊機構—藍軍參謀部，並在各個層面建立起了紅藍軍對抗機制；藍軍的任務就是唱反調，虛擬各種對抗性聲音、模擬各種可能發生的信號，甚至提出一些危言聳聽的警告、顛覆現有產品的架構，構築起組織的自我批判能力，通過攻擊技術的方向、挑剔產品的毛病，以保證技術方向的正確性、有助於產品的健康發展。
“為什麼研發規劃做不好？就是因為沒有民主作風，不允許大家發言。
在研發系統的總體辦中可以組成一個‘紅軍’和一個‘藍軍’，‘紅軍’和‘藍軍’兩個隊伍同時幹，‘藍軍’要想盡辦法打倒‘紅軍’，千方百計的鑽他的空子，挑他的毛病。
‘紅軍’的司令官以後也可以從‘藍軍’的隊伍中產生。‘藍軍’拼命攻‘紅軍’，拼命找‘紅軍’的毛病，過一段時間把原來‘藍軍’中的戰士調到‘紅軍’中做團長。
有些人特別有逆向思維，挑毛病特別厲害，就把他培養成為‘藍軍’司令，‘藍軍’的司令可以是長期固定的，‘藍軍’的戰士是流動的。每個產品線都應該增加一個標準隊伍、一個總體隊伍、一個藍軍隊伍。
不要怕有人反對，有人反對是好事，不是壞事，這會改變我們的慣性思維，打破我們的路徑依賴。”（2003年，任正非在華為研委會會議、市場三季度例會上的講話）
3. 持續管理變革
華為基於組織自我批判、持續推進管理變革，使得從端到端的流程簡潔並控制有效地連通，能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，以不斷提升核心競爭力、支撐華為商業成功與持續發展。
2003年，任正非在華為的冬天裡進行了深刻反思與自我批判，終於確定了產品發展的路標是客戶需求導向、企業管理的目標是流程化組織建設，為華為持續進行流程與組織等管理變革指明瞭方向。
“公司的宏觀商業模式是：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。
…
要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅內部所有關節的相互關係都不會改變，龍頭就如 Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關係都不變化，使得管理簡單、成本低。”（任正非，2003年5月25日，華為管理優化報《在理性與平實中存活》）
2015年，華為進一步明確，管理變革就是在自我批判基礎上的自我革命，不斷去除多餘的流程、多餘的組織、多餘的人、多餘的動作，從而使管理簡單化、考核簡單化，確保組織精幹、執行力強、效益高。
“我們最終的改革要從以功能為中心轉向以項目為中心。以項目為中心，項目經理有計劃權、預算權、結算權，項目費用在項目經理手上，項目經理根據項目需要去買炮彈數量。不能為客戶創造價值的流程是多餘流程，不能為客戶創造價值的組織是多餘組織，不能為客戶創造價值的人是多餘的人，不能為客戶創造價值的動作是多餘的動作。這樣，華為公司臃腫的機關情況就會得到改善。”（2015年10月23日，任正非在2015年項目管理論壇上的講話）
4. 開放心聲社區
隨著華為發展越來越成功、規模越來越龐大，僅僅依靠任正非等高層管理人員已經無法全面地感知華為存在的問題；唯有激發全體員工的主人翁意識，才有可能更好地發現華為存在的問題、促進華為的發展，開放心聲社區讓員工可以自由地發表觀點、能夠幫助華為更好地開展自我批判。
2010年，任正非頂住壓力開放心聲社區，因為他堅信維護公司聲譽的辦法並不是去掩蓋失誤、而是不斷改進提高。
“當時公司開放心聲社區，我內心也很有壓力，反對的人也很多，我們還是堅持心聲社區開放。我不明白為什麼家醜不可外揚，員工只要堅持實事求是，事情是親歷、親為，有不對的地方，為什麼不可以外揚。
我們最近在離職員工管理上，已刪除了維護公司的聲譽這一條，維護是維護不住的，只有改好才行。
要允許員工講話，其實絕大多數員工偏離實事求是隻是一點點，不會是黑白顛倒。心聲社區開放以後，我們內部實際上是好多了。”（2010年11月25日，任正非與孫亞芳、徐直軍、郭平及公共關係、品牌部、媒體關係、終端公司、黨委相關人員座談紀要 ）
2013年，任正非要求董事會成員、中高層管理人員撰文揭露華為的問題，鼓勵員工批評華為，以幫助華為更好地發現問題、促進問題的解決。
“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。
今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。”（2013年12月30日，任正非在2013年度幹部工作會議的講話）
2019年，任正非總結肯定了心聲社區的作用：幫助華為進行自我批判，持續改進缺點和錯誤。
“我們公司不是什麼都好，大家看我們公司內部有一個心聲社區論壇，罵華為的也很多，罵華為的很多都是優秀員工，批評華為哪裡管理不好。我們經常要自我批判，然後去改進，才活到今天。如果我們有一天固步自封，一定很快就會死掉。
我們不是上市公司，不用天天跟別人說我們好，然後股票就漲，說壞話就要承擔責任。因為我們不上市，天天說自己的壞話，說習慣以後，我們公司就天天在改進自己的缺點和錯誤。”（2019年3月13日，任正非接受加拿大CTV電視網採訪）
三 、 踐行個體自我批判
華為堅持和健全各層各級自我批判會的例行機制，在任正非等高層管理人員以身作則的帶頭作用下，要求各級管理人員和全體員工具有聞過則喜、有則改之、無則加勉的勇氣和心胸，促進“聚焦工作、講真話、做實事、努力奉獻”等求真、務實、簡單、奮進的工作氛圍形成。
1. 高層帶頭自我批判
任正非是一個具有強烈危機意識和自我批判精神的企業家，他認為人的一生裡經常會出現思想上的紅藍對決，他一生中反對自己的意願、多過自己想做的事情，就是自己對自己的批判遠遠多於自己的決定；更加重要的是，任正非敢於公開承認自己的錯誤、以鞭策自己更好地改正錯誤，這不僅為他贏得了更多的尊重、也帶動了華為各級管理人員和全體員工更好地踐行自我批判，使得華為能夠始終走在正確的道路上。
2011年，任正非承認自己在早期員工股權分配上犯過錯誤，請求員工能夠理解他、並給予他改正錯誤的機會。
“我作為老班子犯了很多錯誤，我今天來糾正這些錯誤。我負責把我過去的錯誤糾正了。
以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對於少配了的，我賠禮道歉；對於多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點，使得社會平和一點。
過去二十年就是這樣的走過來的，永遠都會有錯誤。在我們體系、制度、方法不完善的時候，難免做了很多錯的。
我們一步步的改，但不會激進的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機制。”（ 2011年4月14日，華為關於如何與奮鬥者分享利益的座談會紀要）
2018年，華為藍軍整理出《人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見彙總》，列舉出了“任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮”等“任正非十宗罪”；藍軍司令將其直接發給了任正非，任正非則將其公開發布到心聲社區、把錯誤都攬到自己身上：“我錯了，我改”，並付之實際行動、對推進華為自我批判文化起到了很好的帶頭作用。
“公司內部是比較開放的，允許各種思想、各種言論。我們有一個心聲社區網站，罵我的話什麼都有，其中藍軍部司令發了一篇 ‘任正非十宗罪’，不是十個錯誤，而是十宗罪，全公司都在學習。有錯就改，改了就能前進，所以我們內部是開放民主的。”（2019年7月17日，任總接受美國《雅虎財經》採訪紀要）
2, 各級跟進自我批判
華為人之所以能夠堅持踐行以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥核心價值觀，就是因為華為人能夠堅持自我批判的糾偏機制，一次次在關鍵時刻做出正確的選擇、重新回到正確的道路上來。
1996年，華為市場部集體大辭職、燒不死的鳥是鳳凰，銷售與服務人員面對變換的市場，不沉迷於過去的輝煌，開創了在華為幹部能上能下的先河。
“到今年年底前所有市場部正職幹部向公司提交述職報告，述職報告裡檢討95年的工作，提出明年工作計劃，希望在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批准一份。”（1995年11月18日，任正非在辦事處工作會議上的講話）
2000年，華為研發系統“從泥坑中爬出來的是聖人”的質量反思大會，幫助華為研發人員爬出了當時以自我為中心的幼稚泥坑。
“今天研發系統召開幾千人大會，將這些年由於工作不認真、BOM填寫不清、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料作為獎品發給研發系統的幾百名骨幹，讓他們牢記。之所以搞得這麼隆重，是為了使大家刻骨銘記，一代一代傳下去，為造就下一代的領導人，進行一次很好的洗禮。”（2000年9月22日，華為人報，任正非：《為什麼要自我批判— 在中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹大會上的講話》）
2010年，華為處理馬來電信的投訴事件，更是堪稱華為員工進行自我批判的經典之作，進一步強化了以客戶為中心核心價值觀，糾正了以領導為中心、以自我為中心的不良傾向。
2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO、主題為“TM（馬來電信）對華為在馬電國家寬帶項目中一些問題的關注”的電子郵件發給了華為董事長孫亞芳，並抄送了華為相關的各級管理人員；這是一封醞釀已久的正式投訴信，禮貌的用詞下面透露出的是失望與憤怒，抱怨了華為在合同履約符合度和交付問題、缺乏專業的項目管理方式、缺乏合同中要求的優秀專家資源等三個方面存在的嚴重問題；
2010年8月10日，客戶投訴信發出五天以來，沒有一個能代表華為解決問題的人出來推動解決問題，因為各級管理人員關注的焦點並不是如何解決問題、而是如何回覆郵件推脫責任，直到孫亞芳從國外回來得知此事後強力介入、協同各方資源，客戶抱怨的問題才得到了妥善的解決；
在積極採取行動解決問題的同時，自2010年8月中旬起，華為從高層到一線基層作戰單元，開始對馬來電信項目進行了一系列的反思與討論，從自身找問題、從思想和流程制度上找問題，以杜絕類似問題的再次發生：
“孫總：‘我相信馬電的問題在華為公司不是一個單一的現象，是一個全體的現象。’
徐直軍：‘面向客戶多了，我們對客戶的態度在發生變化。小公司時候的誠惶誠恐更說不上了，大家甚至可以談笑風生地談我們存在的問題。’
（馬電系統部主任）楊賽：‘一兩個項目時我們安靜地聆聽客戶。項目多了，大家用技術、工具、經驗、模板、策略就把項目拿下來了，成就感挺高，而對客戶的售後、牽引等有所疏遠麻痺。’
（亞太片區總裁）王勝利：‘當客戶出現困難的時候，我並沒有把客戶的優先級放在第一位，腦子裡還在想著手邊沒處理完的緊急事情，暴露了在內心裡對交付問題是沒有真正急客戶所急。’
（軟件公司總裁）鄧飈：‘孫總第一次就TM事件打電話時，我嚇了一跳，下意識地自我保護，說：我的問題已經解決完了，需要的話我可以去…’
（馬來代表處代表）戴景嶽：‘交付是最重要的，儘管大會小會上都說，但是反思這個問題，我還只是在口頭上去說，沒有真正落實在行動裡面，把交付作為日常管理或日常行動的一部分，對關鍵問題的處理真正去落實。’
楊賽：‘我這樣從火線提拔的主管，就是拼命幹起來的，對於如何組織公司的重大項目的交付、如何與客戶進行組織匹配、怎樣在客戶網絡中擔當領導者角色、怎樣做好內部項目群的協同，都沒經驗。’
鄧飈：‘在自己這個位置上，出差不應該是隻代表本體系、本部門，更多地是要推動問題的解決，特別是端到端的問題。’
面對可能要觸動原有的部門、流程和利益格局，面對可能觸及自己的奶酪、改變自己熟悉的做事情方式，是真正做到以客戶為中心？還是喊喊口號，卻維持小團體、個人的眼前利益，個人熟悉的做事的方式與習慣？
生存還是死亡，大象能否繼續起舞？歷史又一次將這個沉重話題，拋給了全體華為人。
以客戶為中心，可以成為天才。
以領導為中心，就會成為奴才。
以自我為中心，則會變成蠢材。
華為人，你如何選擇？”（《我們還是以客戶為中心嗎？！— 華為與馬來電信的投訴始末》）
四 、 結束語
華為深刻地認識到了自我批判的重要性，堅持自我批判的糾偏機制，使得華為堅持踐行以客戶為中心核心價值觀、糾正不自覺地滑向以自我為中心的傾向，踐行長期奮鬥核心價值觀、糾正成功之後因惰怠而不再艱苦奮鬥的傾向。
堅持自我批判糾偏機制，保證了華為能夠始終走在以客戶為中心、長期艱苦奮鬥的正確道路上，支撐了華為的商業成功與持續發展。
